Герой Сирии против героя Дебальцево. Кто командует битвой за Донбасс
Корреспонденты RTVI вынуждены приводить данные о боевых действиях и потерях только с использованием официальной информации российской стороны. Это обусловлено введенными в России ограничениями на работу журналистов.
Александр Дворников
Ни российские власти, ни официальные источники до сих пор не подтвердили, но и не опровергли факт назначения 61-летнего Дворникова командующим сухопутными войсками на Украине. До этого разными направлениями руководили разные генералы. Их сфера ответственности зависела от военного округа, к которому относились части под их командованием. Российская армия раньше так не действовала и учений в таком формате никогда не проводила.
По мнению британской разведки, назначение Дворникова представляет собой попытку улучшить управление войсками, так как недостаток взаимодействия мешал развитию российской операции. Такого же мнения придерживается австрийский военный эксперт Том Купер: «У Дворникова высший ранг, это значит, что его приказы не подлежат обсуждению, теперь генералы не будут действовать сами по себе, как это было в начале операции».
Почему именно Дворников
Дворников лучший российский боевой генерал, который может в любом случае «сломать хребет противнику», пишет газета The New York Times. Кроме того, он не лишен политических амбиций — по версии The Washington Post, в случае ухода генерала Валерия Герасимова, он может претендовать на должность главы Генштаба.
Британская разведка, среди плюсов Дворникова, называет опыт командования войсками в Сирии и знание специфики Донбасса, примыкающего к Южному военному округу, которым Дворников руководит с 2016 года.
По итогам первого этапа спецоперации, о которых сообщало Минобороны России, наибольшие успехи были достигнуты на юге Украины, где действовал Дворников. Был взят Херсон, Мелитополь, вся Херсонская область и почти вся Запорожская, в Крым пустили воду из Днепра.
Отношение к подчиненным
Офицер Военно-морского флота Виктор Пиксаев, близкий друг генерала, вспоминал случай, который он считает показательным для Дворникова: будучи генерал-майором, командующим 5-й армией, он наказал офицера, но тот был не виноват.
«Я это знал и сказал об этом генерал-майору. Узнав подробности, Александр тут же вызвал этого офицера и извинился перед ним. К людям он всегда относится с уважением и пониманием», — рассказал Пиксаев. Он отмечал, что Дворников всегда был отличным организатором, умел собрать хорошую команду и мобилизовать бойцов, «которые, как и он, будут работать 24 часа в сутки».
Украинским войскам теперь будет сложнее, но и «русским будет непросто», — считает военный эксперт аналитического центра CAN Майкл Кофман. Он имеет в виду крутой нрав генерала. В Сирии, где Россия поддерживает президента Башара Асада, против которого воевали террористы из ИГИЛ*, сирийская оппозиция и другие радикальные группировки, после воздушных ударов российских ВКС в бой должны были идти сирийские военные, чтобы занять территорию, но они не шли.
«В этих условиях очень кстати пришлись те качества Александра Дворникова, на которые нередко обижались его подчиненные в Штабе ЦВО и в войсках. Генерал крут на решения и не всегда сдержан в выражениях, бывает крайне резок. В сочетании с трудоголизмом, способностью „нарезать“ задачи „в ночь“, а утром требовать результат — это именно то, что было нужно в Сирии от русского генерала», — вспоминает сослуживец Дворникова.
Слова анонимного военного подтверждает и блогер Аркадий Бабченко**, который служил под началом Дворникова в Чечне: «Дворников был моим командиром полка в Чечне. Дубовый служака. Будет утюжить».
Во время Второй чеченской войны (1999-2000) Дворников служил командиром 1-го гвардейского мотострелкового полка. Западные СМИ ошибочно называют его одним из руководителей битвы за Грозный или даже всей контртеррористической операции. Бывший заместитель начальника Генштаба вооруженных сил Украины генерал-лейтенант Игорь Романенко в интервью телеканалу Al Jazira приписывает ему кличку «мясник» за действия в Чечне и Сирии. Однако тот же Бабченко пишет, что среди солдат его звали иначе — «Дядюшка Вертер», и никакой жестокости в мемуарах не приводит.
Полк Дворникова действительно участвовал в битве за Грозный, а также в освобождении от боевиков Шатоя, Аргуна, Гудермеса и других городов. 126 его подчиненных получили награды, а самому Дворникову вручили орден «За заслуги перед Отечеством» IV степени.
За участие в операции в Сирии Дворников получил звание Героя России. За то время, что он командовал группировкой ВС России в Сирии с сентября 2015 по июль 2016, удалось переломить ход гражданской войны и фактически спасти правительство Асада от поражения. Основная ставка тогда была сделана на авиацию (к моменту отъезда Дворникова из Сирии ВКС совершили около 18 тысяч вылетов). Наземные бои вели правительственные войска. Самой ожесточенной была битва за Алеппо – крупнейший город Сирии. В результате боевых действий он был почти полностью разрушен, а среди мирных жителей были многочисленные жертвы.
Американский военный аналитик Гарри Казианис считает, что Дворников может применить сирийский опыт – задействует авиацию по максимуму. Однако тактика с нанесением ударов авиацией по военным объектам в городах и последующей «зачисткой» их пехотой наблюдалась и в ходе первой части военной операции. Дворников же вырос из мотострелковых войск, главной задачей которых является не только удержание занимаемых районов, но и ведение контрнаступления по прорыву обороны противника и захвату его территории.
В своих немногочисленных интервью он размышляет о философии современной войны: «Опыт современных боевых действий подсказывает нам, что главными действующими лицами на поле боя все чаще являются небольшие подразделения (взвод, рота, батальон). Отсюда вывод – эти подразделения должны быть подготовлены и обеспечены всем необходимым для самостоятельных действий. Поэтому в свое время были созданы ротные и батальонные тактические группы, с которыми проводится комплекс мероприятий по подготовке к действиям в различных условиях. Особое внимание – на подготовку командиров, от которых зависит, как в учебных или реальных боестолкновениях будут действовать их подчиненные, насколько эффективно и грамотно будут использоваться все имеющиеся в их распоряжении силы и средства, насколько непредсказуемо для неприятеля они будут воевать».
Дворников — сторонник неожиданных операций. В интервью «КП — Ростов-на-Дону» он впервые признался, что его бойцы организовали в 2014 году операцию в Крыму и Севастополе: «Я вот вам скажу сегодня, то, что, кажется, раньше так откровенно не говорилось. Именно войска ЮВО сыграли ключевую роль в событиях „Крымской весны“».
Валерий Залужный
В руководстве американской армии прогнозировали, что Россия разобьет украинских военных в течение 72 часов. Иного мнения был 48-летний Валерий Залужный — в феврале 2022 года он был уверен, что Украина готова отразить любой удар. Залужный, как и Дворников, вырос в семье военного, за плечами у него бои под Дебальцево.
Назначение Залужного главнокомандующим само по себе было частью масштабной реформы украинской армии. Он возглавил ВСУ в июле 2021 года, на этом посту он сменил Руслана Хомчака. В офисе президента Украины Владимира Зеленского объяснили это необходимостью наладить испорченные отношения между Министерством обороны и руководством ВСУ из-за серии коррупционных скандалов, в которых был замешан высший генералитет.
Почему именно Залужный
На Украине администрацию Зеленского критиковали за излишнюю мягкость с Россией и ЛДНР, при этом Хомчак неоднократно говорил, что быстро урегулировать ситуацию на юго-востоке страны не получится.
Залужный быстро завоевал расположение многих украинцев, когда рассказал про свою мечту — прокатиться на танке по Красной площади в Москве — и взял себе в советники Дмитрия Яроша — бывшего лидера «Правого сектора»***. «Наверное, да. По-честному, да. И по Арбату тоже», — говорил Залужный в эфире «Пятого канала».
На руку Залужному играют отсутствие в биографии службы в Советской армии и ореол героя Дебальцево — в 2015 году он вывел своих солдат из «дебальцевского котла», где проходили одни из самых кровопролитных боев и где украинские войска понесли тяжелые потери.
«Во многих отношениях Залужный олицетворяет собой новое поколение украинских офицеров, которые отточили свои зубы в упорной восьмилетней войне на Донбассе, а когда не были на фронте, направлялись на полигоны по всей Европе для учений с силами НАТО — опыт, который отшлифовал многие авторитарные грани, порожденные десятилетиями жесткой советской военной подготовки», — считает бывший украинский военный, содиректор программ внешней политики и международной безопасности аналитического Центра Разумкова Алексей Мельник.
Отношение к подчиненным
Одним из первых решений Залужного в качестве главнокомандующего было разрешение бойцам отвечать огнем на огонь противника без получения согласия высшего командования.
О своем боевом пути Залужный вспоминать не любит, «потому что судьба генерала и судьба солдата на войне по-разному воспринимаются…», но свое отношение к подчиненным он изменил после Дебальцево.
«Для меня война началась в середине июля 2014 года, с назначением заместителем командира сектора «С», который формировался в Донецкой области. С тех пор руководил почти всеми создаваемыми там группировками. Дошел до начальника штаба Объединенных сил. Запомнились, должно быть… солдаты. До сих пор со многими из них созваниваемся, переписываемся. Я рад, когда могу им чем-нибудь помочь — решить какие-то военные или бытовые вопросы… Достаточно хорошо запечатлелся в памяти 25-й батальон, который я заводил туда, в район Дебальцево, расставлял на позиции. Первые бои, первые потери…», — вспоминал Залужный.
В частности, под его командованием украинские военные захватили село Южное под Горловкой и продвинулись в районе Волновахи, где построили укрепрайон, который лишь совсем недавно заняли части ДНР и российской армии после долгих и ожесточенных боев. В 2017 году за успехи в Донбассе Залужный был произведен в генералы.
По мнению российских военных экспертов, группировка ВСУ на Донбассе — самая боеспособная из имеющихся у Украины. По мнению же Залужного — самые боеспособные бригады ВСУ находятся в подчинении Оперативного командования «Север», которое он возглавлял до назначения на пост главнокомандующего.
«Север» — оперативное объединение Сухопутных войск ВСУ в северной части территории Украины. Именно они отвечают за оборону Житомирской, Киевской, Сумской, Черниговской областей и города Киев. Это те области, которые российские войска после месяца спецоперации оставили. Так же «Север» отвечает за оборону Полтавской и Черкасской областей.
Еще в сентябре 2021 года Залужный говорил, что начал готовиться к нападению со стороны России, а в начале февраля рапортовал, что «Вооруженные Силы Украины готовы к отпору».
«Мы создали боевые порядки и успели в сжатые сроки развернуть Силы теробороны и вооружили их ПТРК [противотанковые ракетные комплексы — RTVI] и ПЗРК [переносные зенитные ракетные комплексы — RTVI], проводим подготовку инструкторов–операторов ПТРК „Корсар“ и „Стугна-П“ для обучения личного состава Сил теробороны ВСУ. Мы усилили оборону Киева. Мы прошли войну и надлежащую подготовку. Следовательно, готовы встретить врагов и не с цветами, а со „Стингерами“, „Джавелинами“ и NLAW [легкое противотанковое оружие следующего поколения — RTVI]. Welcome to hell!», – говорил Залужный в интервью «Пятому каналу». Министр обороны Украины Алексей Резников поддержал настрой генерала и заявил, что «повторения 2014 года не будет», а взять Киев, Одессу и Харьков — «не выйдет».
Залужный — один из активных сторонников внедрения в ВСУ натовской J-структуры штабов в системе управления, с четким распределением по функционалу без дублирования функций. Он также делает ставку на повышение роли сержантского состава.
«Новые сержанты. Это не козлы отпущения… А реальные помощники, которые по определенному функционалу скоро заменят офицеров. Это тоже перемены. Мы уже начали это движение, и обратно пути нет. Вернуться в армию 2013 нам просто не даст даже общество», — говорил в 2020 году Залужный.
«Если одному человеку и можно приписать удивительные военные успехи Украины к настоящему времени — защиту столицы Киева и удержание большинства других крупных городов в условиях натиска —, то это Залужный», — написало влиятельное американское издание Politico, назвав его «Железным генералом».
* деятельность запрещена в России
** включен в России в перечень экстремистов и террористов
*** экстремистская организация, деятельность в России запрещена
Виктор Забродин – биография, фото, личная жизнь, песни, сейчас
| Карьера: | певец |
| Дата рождения: | 30 ноября 1987 г. |
| Место рождения: | Барнаул, СССР |
| Семейное положение: | женат |
| Социальные сети: | VK | YouTube |
Виктор Забродин – фронтмен группы «Сентябрь». Исполнителя называют новым Николаем Басковым. Поклонники убеждены, что он способен конкурировать с именитыми звездами российской эстрады. Артист поражает не только красотой и силой голоса, но и приятной ухоженной внешностью.
Биография
Виктор Забродин родился 30 ноября 1987 года на территории Барнаула в Алтайском крае. По знаку зодиака – Стрелец. О том как прошли детские годы жизни артиста известно мало.
Музыкой он начал увлекаться в подростковом возрасте. Именно тогда Виктор принялся постепенно развивать вокальные способности. Воспитывался в обычной семье со средним достатком.
В школе Забродин состоял в творческом активе класса. Харизматичный юноша регулярно выступал на сцене. Параллельно он принимал участие на всевозможных фестивалях и творческих конкурсах.
Получал ли исполнитель профессиональное музыкальное образование, подлинно остается неизвестно. Впрочем, хорошо поставленный голос выдает, что мужчина занимался с опытными преподавателями по вокалу, которые помогли правильно развить талант.
Музыка
Широкую известность Виктор Забродин получил выступая в составе группы «Сентябрь». На протяжении многих лет коллектив радует поклонников душевными композициями. В 2015 году Забродин создал «ютуб-канал», где начал выкладывать видео с выступлений и клипы. Отдельные ролики набирают миллионы просмотров.
Творческое объединение регулярно приглашают петь на международные фестивали. Музыкантов можно увидеть выступающими на городских праздниках. Они являются желанными гостями на радиостанциях и телеканалах. Песни группы «Сентябрь» крутят на многих радио-волнах.
Виктор Забродин является многократным лауреатом музыкальной премии «Шансон года». Он регулярно демонстрирует силу голоса на фестивалях «Эхх-Разгуляй!» и «Славянский базар», который проходит на территории Витебска.
Среди наиболее популярных работ, можно выделить композиции «Когда стучится счастье», «Ты неземная», «Зима» и «Ладони нежные». Песни пропитаны нежностью и личными переживаниями исполнителя.
Личная жизнь
Преуспел Виктор не только в творческом плане, но и в личной жизни. Он женат на женщине по имени Алина. Вторая половинка вокалиста также занимается музыкой и регулярно выступает на сцене. Певица известна под псевдонимом AZALI.
Виктор Забродин с женой Алиной
Во «ВКонтакте» знаменитость периодически выкладывает совместные фото с женой. Через социальные сети мужчина делится новостями и планами.
Виктор Забродин сейчас
29 января 2022 года Забродин стал гостем проекта «Привет, Андрей!» на телеканале «Россия 1». Слушатели отметили, что Виктор имеет большой потенциал и в будущем может занять заслуженное место на вершине российский эстрады.
Докладчики
 | |
 | Мэри МакКинли Квалификация: Комплексное Управление Проектами, Риск-менеджмент, Системное проектирование. Особая сфера интересов — авиакосмическая промышленность и оборонная. Резюме: Профессиональная область интересов: Дорогие друзья и коллеги, я с большой радостью приняла приглашение выступить в Москве на вашей конференции — и это станет моим первым визитом столь замечательный город! Моя карьера началась с должности системного инженера в сфере авиации и космоса, и с самого начала я была занята в работе над проектами. Вскоре я осознала, что в нашей крупной организации велось большое число проектов, каждый из которых реализовывался по-своему. Это наблюдение заставило меня задуматься о том, что же мы делали с нашими проектами, и каким образом данный процесс можно было улучшить. Я рассматривала это как Системную задачу, предложив некоторые модели улучшения процесса и возможный общий набор инструментов. В то время мы использовали массивные и «неповоротливые» компьютерные системы, к которым было достаточно сложно получить доступ, а результатов вычислений приходилось ждать очень долго — только представьте, сначала мы фиксировали результаты своей работы на бумаге, после чего специалисты по обработке данных заносили информацию в компьютер на бумажных лентах. Обработанные результаты нашей работы мы получили только спустя 4 недели! Проще говоря, было очевидно, что необходимо улучшение инструментария управления проектами, и это стало возможным с появлением компьютеров нового поколения, благодаря чему менеджеры проектов и их команды смогли быть непосредственно вовлечены в процессы. Пока все шло хорошо! Мы осознали, что сбор данных и их анализ имеют очень важное значение, мы должны были знать, сколько было потрачено, как много работы было сделано, что еще осталось сделать, и когда проект должен завершиться — все это объединялось в магический треугольник, состоящий из стоимости, времени, качества/объема. Оглядываясь назад на проекты, которые выполнялись в 80х гг, можно увидеть, что многие из них не достигали обозначенных на старте целей. По результатам исследований видно, что более 70% проектов терпели неудачу по причине перерасхрода средств, несоблюдения сроков и, более всего, несоответствия результатов ожиданиям заказчиков и пользователей. Такая тенденция положила начало значительным усилиям, предпринимаемым для усовершенствования инструментария, технологий и процессов управления проектами. Мы разработали множество интересных методик и технологий, таких как управление освоенным бюджетом, управление жизненным циклом, системы тотального контроля качества. Список можно продолжать бесконечно, мы реализовали множество систем, потратил много денег и, тем не менее, выяснилось, что мы продолжали допускать одни и те же ошибки. И что же нам было необходимо предпринять? У нас был прекрасный наработанный арсенал структурного инструментария («Hard Stuff») — средств, методов и процессов, поэтому пришло время обратить внимание на сложно структурируемые аспекты проектной деятельности («Soft Stuff») — «человеческий фактор» наших проектов. На сегодняшний день мы находимся в аналогичной позиции по отношению к управлению программами и портфелями проектов — у нас есть инструментарий, методология и процессы. О чем же нам нужно задуматься? Ответ на этот вопрос и станет темой моего сегодняшнего выступления — какие проблемы мы должны решить, чтобы достичь успеха? Что такое «неструктурные» элементы управления программами и портфелями проектов? На мой взгляд, ключевые вопросы связанны с общим пониманием заинтересованных сторон сообщества и объема желаемого результата, с тем как быть уверенными в том, что преимущества осознаны. Важны проблемы управления в связи с ролями спонсора и совета, что, в свою очередь, ставит вопросы о том, как стратегии, связанны с проектами. В своей речи я буду опираться на примеры из собственного профессионального опыта, работу своих коллег, таких, как Терри Кук-Дэвис, а также на опубликованные результаты исследований Ассоциации по управлению проектами (APM Великобритания). |
 | Tom Dengenis With a background in the global construction market Chief Executive Officer, Tom Dengenis, brings construction engineering, software development and management experience to UK-based Synchro, Ltd. Prior to joining Synchro, Dengenis was chief executive officer for two software companies focused on the construction industry in London; was a Director in the IT Strategy and Architecture Practice at KPMG Consulting NY, a Commissioner responsible for the construction program at the Massachusetts Highway Department and served as Commissioner of Labor and Industries for the Commonwealth of Massachusetts. Prior to that, Tom was founder and president of a small-projects construction company serving the greater Boston market. Dengenis is a Fellow of the RSA; The Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures and Commerce, founded in 1754 in London whose first American member was Benjamin Franklin. He is also a Certified Professional Constructor, as designated by the American Institute of Constructors. 4D simulation can take many directions as part of the construction delivery. |
 | Опекунов Виктор Семенович Советник генерального директора госкорпорации «Росатом». |
 | |
 | Андреева Елена Викторовна Опыт в области управления проектами — 11 лет.
Международная ассоциация строителей трубопроводов IPLOCA в книге «Трубопровод — дорога к успеху» обобщила передовой опыт Инвесторов, Владельцев, Проектировщиков, Строителей, Подрядчиков, Поставщиков, Специализированных и инжиниринговых компаний, работающих на строительстве береговых нефтяных и газовых трубопроводов из более чем 40 стран мира. В докладе дается обзор основных положений, изложенных в книге «Трубопровод — дорога к успеху», и рассматриваются сходства и различия при планировании и реализации проектов по строительству береговых трубопроводов в России и за рубежом. |
 | Баркова Екатерина Анатольевна Опыт в области управления проектами 5 лет. Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPM/IPMA).
Реализация строительного проекта в рамках заданных ограничений, в том числе по срокам, зависит от своевременного выполнения проектно-изыскательских работ, работ по поставке оборудования, строительно-монтажных и пусконаладочных работ. На сроки выполнения перечисленных комплексов работ в свою очередь оказывают сильное влияние подготовительные организационные процедуры, такие как формирование технического задания, проведение тендерных процедур, заключение договоров на выполнение работ. В холдинговых структурах организационные процедуры занимают огромную часть времени реализации проекта (иногда до 50%) и в большинстве случаев осуществляются в функциональных подразделениях, что создает проблемы прозрачности данных процессов для членов команды проекта. По этой причине для получения обоснованных сроков завершения проекта комплексные календарно-сетевые графики выполнения работ необходимо дополнять работами организационного характера. В докладе будет представлена методика формирования и сопровождения комплексного календарно-сетевого графика, включающего тендерные, договорные процедуры, процедуры оформления имущественных отношений, работы по поставке оборудования на строительную площадку, строительно-монтажные и пусконаладочные работы. При укрупненном планировании организационных работ узнать о проблеме можно только «на финише», когда часть временного буфера проекта уже «съедена». Детальное планирование и мониторинг организационных работ позволяет вовремя узнать о проблеме и начать ее решать. Однако, некоторые сложности возникают при актуализации такого графика, так как требуется сбор данных от сотрудников разных функциональных подразделений. Вариантами сбора факта является выгрузка информации в форму Excel и использование табелей (Timesheets). Администратор проекта за день до актуализации комплексного графика запрашивает информацию у структурных подразделений и на основе ее актуализирует график. В случае, если после актуализации произошло серьезное отклонение по длительности корпоративной процедуры руководитель проекта принимает меры по ликвидации отставаний. Руководитель проекта является не «пассивным созерцателем» корпоративной процедуры (проведение тендера, заключение договора), а проводит ее постоянный мониторинг с целью ликвидации задержек и сохранения временного буфера проекта. Таким образом, комплексный график является инструментом управления и выявления проблем на самых разных этапах проекта. |
 | Батюк Сергей Николаевич Ключевые компетентности в трех экспертных областях.
Рассмотрено место системы управления исполнением государственных программ на основе методики освоенного объема (EVMS) в Федеральной контрактной системе США. Показана система законодательных, нормативно-распорядительных и методических требований, регулирующих процесс организации и исполнения государственных заказов в США. Кратко рассмотрена карта Федеральной контрактной системы США на примере учебных материалов Университета государственных заказов минобороны США. Приведен стандартизованный жизненный цикл инициации, разработки технологии, подготовки и наращивания производства крупных государственных программ. Показана основополагающая роль стандарта ANSI/EIA-748 в организации интегрированной системы управления исполнением государственных программ на основе методики освоенного объема. Приведены примеры адаптации нормативных требований стандарта ANSI/EIA-748 международной ассоциацией оборонных предприятий и отдельными госдепартаментами США. Рассмотрены некоторые аспекты управления исполнением государственных программ с использованием методики EVMS. Сделано предложение о необходимости внедрения и апробации аналогичной системы в Российской Федерации для эффективной реализации государственных программ инновационного развития страны, в том числе высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности. |
 | Баулин Владимир Сергеевич Участвовал в проектах: СИБУР — лидер нефтехимии России и Восточной Европы с полным охватом отраслевого цикла: газопереработки, производства мономеров, пластиков, каучуков, минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработки пластмасс. СИБУР является вертикально интегрированной компанией, в которой газоперерабатывающие мощности обеспечивают нефтехимические производства собственным сырьем. В данный момент компанией реализуется и готовится к реализации ряд крупных инвестиционных проектов, таких как «Строительство комплекса по производству полипропилена» в г.Тобольск, «Строительство нового продуктопровода Южно-Балыкская головная насосная станция — Тобольск-Нефтехим» и других. При подготовке к реализации масштабных и крупнобюджетных проектов возникает ряд сложно оцениваемых по срокам и стоимости стадий, имеющих разный уровень детализации, разных участников, разные критерии оценки степени выполнения работ и промежуточных результатов. Разработка правильного подхода к детализации и использованию инструмента контроля и прогнозирования является главной проблемой Заказчика. Если на стадии строительства, монтажа и наладки подходы, зачастую, очевидны и лежат на поверхности, то на стадиях принятия основных технических решений, концептуального проектирования, разработки специальных технических условий и т.п. они зачастую размыты или вовсе скрыты. Доклад отражает подходы и методики планирования, контроля и прогнозирования основных фаз жизненного цикла проекта на примере линейных объектов ЗАО «СИБУР-Холдинг». Освещены подходы к степени погружения Заказчика в деятельность Подрядчика и мониторинга хода реализации проекта. Рассмотрены вопросы использования дополнительных инструментов планирования и консолидации решений в единой базе ИСУП на основе решений ORACLE Primavera. |
 | Беляев Михаил Валентинович Сертифицированный специалист MBA, кандидат военных наук, старший научный сотрудник. Эксперт ООО «Евразийский Центр Управления Проектами». Член СГИ российской Национальной Ассоциации Управления Проектами — СОВНЕТ. Используя теорию проектного управления, внимание чаще всего концентрируют на целях проекта, оставляя без должного внимания предназначение и цели родительской организации, в структуре которой формируются, развиваются и совершенствуются процессы проектной технологии. Это вызывает ряд методологических проблем, связанных с формированием оптимальной структуры родительской организации, которая стимулировала бы, а не тормозила внедрение проектных методов управления в компании. В докладе будут представлены методологические подходы к решению таких проблем, как:
В ходе выступления предполагается:
|
 | Берштейн Татьяна Владимировна Татьяна имеет более 15 лет опыта работы в области финансового консалтинга, участвовала более чем в 25 проектах. Она специализируется на проектах по выбору и внедрению финансовых систем, по созданию Общих Центров Обслуживания для бухгалтерской функции, по управлению затратами. Среди них – Директор проекта разработки модели целевых процессов консолидации финансовой отчетности в ведущей нефтяной компании, Директор проекта создания Бухгалтерского ОЦО в ведущей продуктовой компании, Руководитель Блока Финансов в проекте по разработке целевой модели финансовых процессов в ведущей металлургической компании, Руководитель проекта по по централизации бухгалтерской функции в ведущей страховой компании и другие. Крупные компании, в особенности частные, все больше уделяют внимания эффективности капиталовложений. Но, как показывает международная и Российская практика, большинство проектов заканчиваются с превышением сроков / бюджета, а также не приносят желаемой выгоды. Основные причины низкой эффективности кроются на всех стадиях реализации крупных инвестиционных проектов, а именно:
В докладе предлагаются зарекомендовавшие себя в международной и Российской практике подходы по устранению обозначенных корневых причин низкой эффективности капиталовложений. |
 | Бушуев Сергей Дмитриевич Профессор Бушуев Сергей Дмитриевич — заслуженный деятель науки и техники Украины, Лауреат государственной премии Украины в области науки и техники, главный советник Министра финансов Украины, д.т.н., профессор, заведующий кафедрой управления проектами Киевского национального университета строительства и архитектуры, основатель и президент Украинской ассоциации управления проектами — украинского отделения международной ассоциации управления проектами. Одной из главных особенностей современного этапа развития проектного управления, который характеризуется формулой «от понимания — к активному использованию», является инновационный характер деятельности. В природе существует множество сложнейших механизмов развития. Достижения общества связаны с творчеством, с изучением, познанием и использованием креативных технологий. Креативные технологии используются сегодня не только в сфере науки, но также внедряются в производство на основе активного развития технологий управления, проектного и системного инжиниринга, программного и проектного менеджмента. Инновационные идеи, как правило, реализуются на основе креативных технологий и сегодня используются масштабно. Активное применение креативных технологий организацией создает значительные конкурентные преимущества, а, следовательно, знания рассматриваются как один из основных активов. В докладе рассматриваются креативные технологии для программ двух типов. В программах операционного типа концепция изначально является в некоторой степени общей для всех заинтересованных сторон, как, например, в программе сооружения производственных мощностей, которая осуществляется строительными компаниями (с участием компаний-проектировщиков), специализирующимися на проектно-ориентированном бизнесе. Программы создания или преобразования отличаются тем, что сочетание проектов, реализующих эти программы, осуществляется впервые, либо в организации недостаточно опыта реализации программы, концепция которой возникла в силу чрезвычайных обстоятельств. |
 | Глуховцев Павел Валерьевич Опыт в области управления проектами: 8 лет Проекты, реализованные под его руководством в ОАО «Инженерный центр энергетики Урала»:
Образование: Опыт работы в области информационного менеджмента |
 | |
 | Грибко Владимир Михайлович |
 | |
 | Грищенко Галина Владимировна В 2006 г. окончила Московский Институт Экономики и Предпринимательства; Факультет: Финансы и кредит. ООО «Горпожтехника МО» является одной из ведущих компаний на рынке обеспечения пожарной безопасности. Проекты компании разнообразны: начиная от разработки мероприятий по обеспечению пожарной безопасности до создания и технического обслуживания противопожарных, инженерных и охранных систем. Несколько лет назад в ООО «Горпожтехника МО» возникла необходимость повысить уровень управления проектами за счет внедрения единой комплексной системы, связывающей все бизнес-процессы управления проектами, ранее автоматизированные посредством нескольких приложений. Специфика проектной деятельности компании определила подход к построению системы и выделение в качестве ядра ИСУП систему календарно-сетевого планирования на базе ПО Oracle Primavera. Для автоматизации финансово-договорной деятельности, а также отслеживания своевременности поставки материалов и оборудования по проектам были выбраны модули PM.soft. Создание комплексной ИСУП с пошаговым внедрением и отработкой всех решений заняло около двух лет, при этом достигнут основной планируемый результат: компания получает актуальную информацию обо всех реализуемых проектах, происходит раннее диагностирование проблемных ситуаций по проектам и упрощается процесс принятия управленческих решений. После проведения анализа завершенного проекта внедрения комплексной системы руководство ООО «Горпожтехника МО» приняло решение о дальнейшем развитиии системы в части интеграции с системой бухгалтерского учета на базе платформы 1С:Предприятие 8.1. В ходе доклада будет рассказано об особенностях построения комплексной системы управления проектами в компании, победах и трудностях, с которыми столкнулись сотрудники в ходе внедрения и работы с системой, идеях и реализации дальнейшего развития ИСУП. |
 | Забродин Алексей Юрьевич Вице-президент — Начальник Главного управления по информационным технологиям, бизнес-инжинирингу, управлению проектами ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг», кандидат экономических наук (защитил диссертацию по теме «Эффективность стратегий управляющей компании при реализации комплексных нефтегазовых проектов»). Имеет несколько печатных работ (в том числе 2 монографии, 2 учебника). Окончил курсы менеджмента Учебного Центра «Линк» Открытого Университета Великобритании, прошел стажировку на кафедре «Менеджмента в международном ТЭК» Государственного Университета Управления, окончил высшие курсы иностранных языков при ГКЭС СССР, окончил аспирантуру при ВНИИСТ. Проводит тренинги на курсах повышения квалификации и читает лекции в ВУЗах по управлению проектами. Применима ли модель инжиниринга в России? В чем суть инжиниринга? Кто ближе всего к инжинирингу: российские проектные институты или новомодные управляющие компании, а может быть генподрядчики? Можно ли заработать на инжиниринге? Об этом и о практическом опыте выстраивания инжиниринговой компании вы узнаете в докладе.
|
 | Иванец Виктор Константинович Профессор, д.т.н., заслуженный строитель РФ, лауреат премии правительства РФ в области науки и техники. Международная ассоциация строителей трубопроводов IPLOCA в книге «Трубопровод — дорога к успеху» обобщила передовой опыт Инвесторов, Владельцев, Проектировщиков, Строителей, Подрядчиков, Поставщиков, Специализированных и инжиниринговых компаний, работающих на строительстве береговых нефтяных и газовых трубопроводов из более чем 40 стран мира. В докладе дается обзор основных положений, изложенных в книге «Трубопровод — дорога к успеху», и рассматриваются сходства и различия при планировании и реализации проектов по строительству береговых трубопроводов в России и за рубежом. |
 | Ильчишина Татьяна Евгеньевна Опыт в области управления проектами — 8 лет.
Опыт работы в международных проектах:
ОАО «Гипровостокнефть» — яркий пример классического проектного института нефтегазовой отрасли, сложившегося в эпоху СССР (65 лет назад) и не имевшего в те времена проблем с управлением своей экономикой. Отраслевое министерство утверждало план работ на год, штат и фонд заработной платы. Существовало централизованное сметное нормирование для стандартизованных работ и услуг. При изменении экономической модели страны институту пришлось учиться самостоятельно управлять своей многопроектной деятельностью: решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования. Систему управления ОАО «Гипровостокнефть» необходимо было менять, практически создавать заново, в соответствии с современными методиками бюджетного управления, управления проектами и персоналом. Толчком для построения комплексной системы управления в гг. прошлого века стал проект КТК. Иностранный заказчик предъявил особые требования к системе управления проектом, жестко регламентировав их процедурными документами:
В рамках доклада будет рассказано об основных принципах, на которых строится система управления проектами ОАО «Гипровостокнефть», вопросы управления сроками и ресурсами проекта, планирование и контроль бюджета проекта, взаимодействие с зарубежными заказчиками, анализ влияния изменений на ход проекта. |
 | Инподистов Алексей Юрьевич Опыт в области управления проектами — 9 лет. Компания «Штокман Девелопмент АГ» — совместная российско-французско-норвежская компания, созданная для реализации Фазы 1 Штокмановского газоконденсатного месторождения. Это проект трех ведущих мировых компаний: ОАО «Газпром», Total S.A. и Statoil ASA. Доклад охватывает анализ опыта нескольких проектов при использовании паушальных договоров (договоры с фиксированной ценой) и договоров возмещения затрат (с подтвержденными затратами). Можно выделить следующие основные различия в содержании паушальных и возмещаемых договоров:
Также в докладе будут рассмотрены инструменты для управления договорами на проектирование. В докладе будет проведено сравнение и рассмотрена специфика, проблемы и преимущества паушальных и возмещаемых договоров. |
 | Калашников Никита Владимирович Образование: Кубанский Государственный Аграрный Университет, Экономический факультет. Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Юга» зарегистрировано 28 июня 2007 года. Общество было образовано в рамках реализации очередного, инвестиционного этапа реформирования РАО «ЕЭС России», в ходе которого произошло разукрупнение межрегиональных распределительных сетевых компаний. МРСК Юга отвечает за транспорт электрической энергии по сетям 110 кВ и ниже на территории четырех субъектов Федерации: Ростовской, Астраханской и Волгоградской областей, Республики Калмыкия. Для обеспечения комплексной оптимизации и информационной поддержки основных процессов управления как отдельными проектами, так и всей инвестиционной программой МРСК Юга на всех стадиях ее осуществления — от планирования капитальных вложений до ввода объектов в эксплуатацию — возникла необходимость во внедрении информационной системы управления проектами (ИСУП). К созданию ИСУП инвестиционный департамент компании приступил в 2008 году на примере пилотной зоны в одном из дочерне-зависимых подразделений. В период с 2008 по 2009 год осуществлялось поэтапное тиражирование решений ИСУП на все филиалы МРСК Юга. В 2010 году в состав ИСУП был введен Информационный портал, предназначенный для выстраивания эффективных процессов взаимодействия между всеми участниками проектной деятельности, а также сокращения сроков и упрощения процедуры сбора и формирования сводной отчетности по инвестиционным проектам и программам. В рамках первой половины доклада будут представлены:
Вторая половина доклада будет посвящена Информационному порталу в составе ИСУП, его применимости для решения задач:
Во второй части доклада будут представлены примеры использования Информационного портала ИСУП в части:
|
 | Каменский Андрей Сергеевич Более 20 лет занимается реализацией проектов в различных предметных областях: ИТ — проекты, проекты разработки и внедрения новых услуг, бизнес — инжиниринга и организационного развития. Работал как в консалтинговых и внедренченских компаниях, так и в компаниях реального сектора на позициях менеджера проектов, по развитию бизнеса, руководителя как консалтинговых подразделений, так и проектных структур. На протяжении 7 лет занимался постановкой и развитием проектного управления в телекоммуникационных компаниях. В 2004 — 2006 гг. — ведущий менеджер информационных проектов, компания «Центральный телеграф». Проекты: ERP, бюджетирование, биллинг свой и проект Amdocs Связьинвеста, услуга QWERTY, система управления проектами. С 2006 г. по 2009 г. — начальник отдела проектного управления ОАО «Межрегиональный ТранзитТелеком» (МТТ), руководитель Программы OSS/BSS, член управляющих комитетов проектов по новым услугам и ИТ. С 2010 года является Руководителем проектного офиса ГУИТ ОАО «Глобалстрой Инжиниринг». Занимается развитием методологии управления строительными проектами, специализируется на проектировании организационных структур, технологиях планирования и анализа хода проектов, корпоративных процедурах. Выступил с докладом «Инжиниринговый подход к построению модели проекта» на конференции «Управление проектами 2010». Является постоянным докладчиком ряда отраслевых конференций в области управления проектами. Сертифицированный управляющий проектами (Certified Senior Project Manager, СОВНЕТ / IPMA № В0049). В докладе речь пойдет о подходе к формированию портфеля проектов развития на примере строительного холдинга. Будет представлена общая схема последовательности и содержания шагов по трансформации требований бизнес-стратегии предприятия в конкретный набор проектов с их показателями и оценками ожидаемых результатов. Проекты развития — это внутренние проекты предприятия, направленные на совершенствование бизнеса через улучшение внутренних рабочих процессов, процессов взаимодействия с клиентами, организационных структур, повышения качества труда, квалификации и отдачи от персонала и многих других аспектов деятельности. Ключевыми процессами являются, конечно же, основные производственные процессы, от показателей их выполнения и зависит результат деятельности всего предприятия. Задача определения бизнес — стратегии лежит на акционерах и Руководстве компании, и именно эта стратегия определит направление фокусирования функциональных стратегий (или стратегий по направлениям — маркетинг, финансы и т.п.), в том числе содержание производственной стратегии. Эффективное структурирование показателей производственной стратегии (независимо от того, какая методология применяется — сбалансированных показателей, ключевых индикаторов или иная) собственно и определит правила формирования портфеля, а также даст правильные показатели оценки результатов проекта. Существенным является и решение этой задачи для холдинговых структур, поскольку серьезное влияние оказывает и стратегия управления дочерними обществами. Докладчик не претендует на роль эксперта в производственных стратегиях строительных холдингов, его задача систематизировать подход и способ решения задачи формирования портфеля проектов развития производственного направления, понимания и требований к ожидаемому результату. Данный подход может быть применим для производственных направлений многих отраслей промышленности. |
 | Киселев Сергей Геннадьевич Каждый год крупные компании сталкиваются с задачей планирования инвестиционной программы. При этом учитываются внутренние ресурсы и ограничения, стратегия компании, приоритеты руководства, внешние условия в виде государственных программ, состояния и тенденций в мировой экономике, требований надзорных органов и т.д. Задача планирования инвестиционной программы усложняется тем, что вся работа по планированию и согласованию должна быть выполнена в рамках регламентных сроков выделенными специалистами при огромном числе «вводных» от разных участников и постоянным изменениям или уточнениям любых плановых показателей или ограничений «на лету». Требуется решение, которое позволило бы автоматизировать эту задачу для ускорения процесса без потери качества принятых решений. Как подойти к решению этой задачи? В первую очередь, необходимо определиться со структурой программы и с набором универсальных показателей для отбора проектов. Затем разработать требования к предоставляемой информации по каждому из проектов и связать это с той информацией, которая уже доступна в компании, в том числе с требованиями к календарно-сетевому планированию. Разработать методику расчета интегральных показателей по проектам и по программе в целом и определиться с набором и требованиями к отчетной информации, как по планированию, так и по контролю выполнения инвестиционной программы. В конце потребуется обеспечить решение всех поставленных задач управления инвестиционной программой с помощью информационной системы. В докладе будет рассмотрен практический пример организации работы по управлению инвестиционной программой в сложной территориально-распределенной холдинговой структуре по кейсам: выстраивание комплекта нормативно-методических документов (НМД), подготовка руководства и персонала на всех уровнях, автоматизация процесса управления инвестиционной деятельностью с использованием ПО Primavera. |
 | Килейникова Инна Инна имеет опыт работы на руководящих позициях в мультифункциональных и международных компаниях, опыт управления отношениями с клиентами, бюджетного управления и управления проектами, в процессе работы ею были приобретены ключевые навыки и знания, включая МСФО, понимание приоритетов бизнеса, оценку бизнес-процессов, разработку моделей управлениями рисками. Инна является выпускницей Московского Энергетического Университета по специальности Прикладная Математика(1993). Также имеет степени MBA — General Management (California State University, 1995), CISA (Information Systems Audit and Control Association, 1999). Крупные компании, в особенности частные, все больше уделяют внимания эффективности капиталовложений. Но, как показывает международная и Российская практика, большинство проектов заканчиваются с превышением сроков / бюджета, а также не приносят желаемой выгоды. Основные причины низкой эффективности кроются на всех стадиях реализации крупных инвестиционных проектов, а именно:
В докладе предлагаются зарекомендовавшие себя в международной и Российской практике подходы по устранению обозначенных корневых причин низкой эффективности капиталовложений. |
 | Ковалева Татьяна Валерьевна Французская торговая сеть АШАН широко представлена на российском рынке. Строительство новых магазинов является приоритетным направлением деятельности департамента инвестиций ООО «АШАН». К особенностям реализации проектов можно отнести совмещение европейского опыта управления проектами и российских законов, норм и правил ведения договоров, что, в свою очередь, привело к возникновению уникальных бизнес-процессов. Для повышения эффективности управления инвестиционно-строительными проектами было принято решение о внедрении комплексной информационной системы управления проектами, предназначенной для решения следующих задач:
Комплексная информационная система построена на базе ПО Primavera и PM.contract и поддерживает работу русского, английского и французского интерфейса. В докладе будет рассмотрен практический опыт внедрения комплексной информационной системы управления проектами на базе ПО Primavera и PM.contract. Особое внимание будет уделено сводной аналитической отчетности, содержащей данные из обоих модулей системы. |
 | Крутых Федор Николаевич В 1979 г. окончил Калининградское ВВМУ, штурман ВМФ. |
 | |
 | Кокушкин Владимир Анатольевич |
 | |
 | Левадный Филипп Александрович Как выбрать оптимальную оргструктуру управления проектом строительства? Зачем Генподрядчику нужно делать сбалансированную с Заказчиком оргструктуру Управления проектом? Какие проектные роли в управлении проектами строительства нужны обязательно? Как эффективно разделить функции по управлению проектами между площадкой и офисом? Ответы на эти вопросы, примеры и практические подходы к построению оргстуктур проектов мы расскажем в докладе.
Доклад будет интересен руководителям проектов строительства структур Заказчиков и Генподрядчиков, а также руководителям функциональных подразделений. |
 | Левенчук Анатолий Игоревич Анатолий Левенчук более 20 лет занимается консультационными проектами в области стратегического управления, управления проектами организационных изменений, управления технологиями, освоения методов системной инженерии. Чаще всего клиентами являются крупные инфраструктурные и инжиниринговые организации, занимающиеся особо крупными проектами. Область текущих интересов — онтологическая интеграция данных, управление технологиями, информационные модели сложных инженерных объектов, моделе-ориентированная системная инженерия и инженерный менеджмент. Ведет блог «Лабораторный журнал». Жизненный цикл проектного управления на предприятии обычно рассматривается как повышение зрелости его процессов. В то же время иненерный менеджмент (engineering management, частью которого традиционно является проектное управление — недаром в учебных программах по инженерному менеджменту проектное управление изучается более глубоко, нежели в программах MBA) предлагает обязательное рассмотрение управления технологией (technology management), в которой полный жизненный цикл технологии рассматривается немного с других позиций — как смену одних устаревающих технологий другими только-только нарождающимися. Поэтому управление технологией на предприятии должно включать не только управление зрелостью уже выбранной технологии проектного управления (совершенствование процессов), но и выбор самой этой технологии, определение момента необходимости ретехнологизации (смены технологии) и связанные с ретехнологизацией организационные изменения. |
 | Макаров Сергей Николаевич Образование: инженер-физик (ФТФ, НГТУ с отл.), аспирантура НГТУ (каф. ЯРиЭУ). Научная работа по теме: «Управление проектами в среде функционального предприятия»: |
 | |
 | Максимов Олег Николаевич 1969 года рождения. Образование: высшее, дипломы Житомирского высшего военного училища радиоэлектроники ПВО, Всероссийского института промышленной собственности и инноватики, Нижегородского института менеджмента и бизнеса. Аналитик проекта, как правило, является одним из основных участников проектной команды. Свой отпечаток на интерпретацию роли аналитика накладывают, прежде всего, отраслевые особенности проекта. Кроме того, принципы принятой в компании методологии управления проектами влияют на то, как руководство компании и руководитель проекта трактуют ответственность аналитика. Масштабность и сложность проектов определяют возможность аналитика работать одновременно в нескольких проектных командах, также влияя на состав конкретных обязанностей, которые должен выполнять аналитик. В докладе на основании знаний и опыта, полученных автором при выполнении обязанностей аналитика инвестиционных проектов, рассматриваются роль, ответственность и должностные обязанности аналитика проекта в зависимости от масштабности, сложности и количества сопровождаемых инвестиционных проектов. Приводится пример, когда при выполнении крупного долгосрочного инвестиционного проекта строительства промышленного предприятия аналитик «играет роль» независимого наблюдателя, отвечая за доведение до руководителя проекта и руководства Компании своего мнения о ходе проекта, отклонениях и рисках. Другой пример иллюстрирует работу аналитика в условиях одновременного участия в нескольких относительно некрупных и недолговременных инвестиционных проектах. Аналитик при этом является сотрудником проектного офиса компании, оказывающей услуги по управлению проектами. Анализ указанных примеров позволяет выявить особенности деятельности аналитика проекта в различных ситуациях, предложить рекомендации по улучшению аналитической работы при выполнении инвестиционных проектов. |
 | Матвеев Алексей Александрович Участвовал в реализации проектов строительства и модернизации предприятий цветной металлургии и энергетики. Опыт работы:
В настоящее время в обиход практически любого сотрудника относительно крупной организации так или иначе связанной с капитальным строительством уже прочно вошло словосочетание «управление проектами». Все говорят о внедрении проектного подхода, управлении отдельными проектами, программами и портфелями, внедрении корпоративных систем управления проектами и так далее. Можно смело сказать, что годы в России прошли под эгидой внедрения проектного подхода во всем и вся. Также необходимо выделить еще одну немаловажную тенденцию 2000х — это вытеснение с рынка и поглощение крупными игроками небольших компаний и создание холдинговых структур. Если говорить о строительстве, то это касается как компаний, выступающих в роли заказчиков, так и компаний, являющихся подрядными организациями. В итоге, если говорить о заказчиках, то в инвестиционном портфеле одной компании может быть и два, и три, и десять масштабных проектов различной направленности и в различных регионах; то же самое можно сказать и о подрядных организациях — одна организация участвует в различной степени одновременно в нескольких проектах у разных заказчиков. И всем этим множеством проектов необходимо управлять — планировать и контролировать, другими словами выстраивать «систему управления проектами». Характерной чертой большинства холдингов является то, что система управления проектами выстраивалась хаотично. Основной причиной этого можно назвать роль личности — при появлении нового проекта появляется в первую очередь руководитель-профессионал и начинает выстраивать систему «под себя». И он имеет на это право — у таких руководителей есть и опыт, и знания, и авторитет в той отрасли, в которой он работает. Так и выстраивались системы управления проектами в холдинговых структурах — появлялся проект, выстраивалась система управления этим проектом, второй проект — вторая система управления проектом и так далее. В итоге получилось, что вроде принципы, методы и средства применяются одни и те же, а системы разные. На уровне холдинга это является причиной раздутия штата управляющих компаний, необходимости держать в штате сотрудников, занимающихся только переработкой в «иную» форму информации, получаемой с проектов, формировании отчетов, справок, презентаций и т.д. В итоге при имеющей место постоянной неразберихе и авралах имеем отсутствие актуальных данных для принятия оперативных решений, неактуальную сводную отчетную информацию, рост управленческих затрат. Перечисленные аспекты не новы для большинства руководителей средних и крупных компаний, поэтому, как мне кажется, годы пройдут под эгидой трезвого осмысления и оптимизации подходов, которые зачастую внедрялись достаточно сумбурно и без понимания конечной цели, а только лишь как дань «управленческой моде». Во главу угла должна выйти стандартизация и типизация процессов управления проектами холдинговых структур. При этом необходимо понимать, что если внедрение проектного подхода при реализации организацией одного проекта — задача относительно простая, то создание единой корпоративной модели и встраивание в эту модель всех проектов — задача намного более сложная в том числе и из-за того, что она может встречать резкое неприятие со стороны управленцев основным доводом которых будет: «зачем что-то менять, если есть уже то, что и так работает». Доклад посвящен теме реструктуризации сложившихся систем управления холдинговыми структурами, работающими в строительной отрасли. В нем рассматриваются существующие проблемы управления и предлагаются варианты реструктуризации систем управления проектами. Большое внимание уделено практической стороне реструктуризации и рекомендациям. В докладе будут рассмотрены следующие вопросы:
|
 | Мельников Александр Александрович Опыт работы: Февраль 2010 — настоящее время. Москва, ОАО «Концерн Росэнергоатом», Департамент информационных технологий. Главный эксперт. Декабрь 2010 — февраль 2010. Балаково, Филиал ЗАО «КОНСИСТОС» Балаковский. Заместитель начальника отдела сопровождения функциональных подсистем. 1992 — 2010. Балаково, Балаковская АЭС. Ведущий инженер Отдела информационных систем. 1991 — 1992. Балаково, Балаковская АЭС. Отдел планирования и проведения ремонтов. Инженер-технолог. 1989 — 1991. Балаково, Балаковская АЭС. Реакторный цех. Оператор реакторного отделения. 1988. Балаково, Балаковская АЭС. Реакторный цех. Оператор реакторного отделения. 1987. Чернобыль, Чернобыльская АЭС. Отдел радиационной безопасности. Дозиметрист. В целях формирования единого информационного поля по планированию и координации взаимодействия при выполнении ППР энергоблоков АЭС между Центральным аппаратом и АЭС ОАО «Концерн Росэнергоатом» в 2004 году было принято решение о внедрении программного обеспечения Primavera в ОАО «Концерн Росэнергоатом». В данный момент времени на всех АЭС используется данное программное обеспечении при планировании и проведении ремонтов. Основными целями являлось обеспечение требуемого уровня организации работ по планированию, выполнению и контролю работ, связанных с техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) энергоблоков. Использование Primavera позволило:
В данное время продолжаются работы по совершенствованию использования Primavera в ОАО «Концерн Росэнергоатом. Разработана и внедряется «Методика формирования календарно-сетевых графиков ремонта оборудования АЭС на остановленном энергоблоке», ведутся работы по разработке типовых графиков ремонта основных установок и технологических систем на каждый тип энергоблока. |
 | Мишин Сергей Алексеевич Окончил Московский Физико-технический институт в 1977 году, аспирантуру АН СССР в 1982 году, кандидат физико-математических наук.
Цель доклада: на основе собственного опыта в крупных российских и западных компаниях, а также опыта коллег поделиться соображениями, посоветоваться на тему развития проектной регламентации. В докладе будут рассмотрены следующие вопросы:
|
 | Нехорошкин Николай Иванович Окончил Военную инженерную Краснознаменную академию им. А.Ф. Можайского, прошел подготовку в Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. Кандидат технических наук, доцент. 1977 — 2002 гг. проходил военную службу на Государственном испытательном полигоне (космодром «Плесецк»), военной академии РВСН, аппарате Министра обороны Российской Федерации. На повышение эффективности государственного управления оказывает существенное влияние аудит проектов и программ (проектный аудит). При этом информационные системы управления и аудита должны соответствовать по возможностям друг друга. Понятно, что системы аудита должны быть более совершенными. Анализ показал, что большинству государственных проектов присуще: недостаточность и противоречивость исходных данных; несвоевременность, нескоординированность управленческих решений; недостаточная эффективность управления ресурсами; отсутствие требуемого количества и квалификации управленческого персонала. Это может приводить к росту рисков реализации проекта в заданное время, снижению качества продукции и услуг, существенному росту стоимости проектов. Для сокращения негативных последствий целесообразно использование современных проектных, организационных и информационных технологий на основе системы методик: анализа слабоструктурированной информации и поиска скрытых системных логических закономерностей при подготовке к контрольным и экспертно-аналитическим мероприятиям; оценивания организации проектного управления; оценивания исполнения проектов и программ; оценивания логистики проектов; оценивания реализуемости портфелей проектов; оценивания инвестиционных проектов в условиях неполных данных; оценивания последствий проектов; оценивания потенциалов социально-экономического развития; оценивания системных рисков. При этом методическое обеспечение контроля должно соответствовать возможностям современных информационных технологий, включая возможности управления жизненными циклами деятельности организаций, проектного управления (Project Management), управления эффективностью деятельности (Business Performance Management), управления целеустремленными архитектурами (BEA) и потенциалами готовности (Capabilities). Основными объектами контроля являются параметры и характеристики объектов и технологических процессов реализации проекта, в числе которых:
Архитектура технологий для проектного аудита (рис.1). включает технологии оценивания: целеполагания; архитектуры; качества проектов с использованием бюджетных средств; реализуемости портфелей проектов; качества инвестиционных проектов; логистического обеспечения; окружения проекта; потенциалов по сферам готовности проекта, а также технологии финансового мониторинга, подготовки и обработки исходных данных; интеграции; визуального представления отчетных форм. Таким образом, использование методического, технологического и организационного обеспечения проектного аудита позволит повышать эффективность и снижать риски проектов и программ на основе реализации современных информационных технологий, предназначенных для комплексного оценивания соответствия достигнутых результатов проектов установленным целям и требованиям; анализа факторов, оказывающих негативное влияние на результативность и реализуемость проекта; информационной поддержки финансового аудита, аудита эффективности и стратегического аудита, включая решение задач стратегического аудита формирования, реализации и последствий транснациональных проектов развития. |
 | Палагин Владимир Сергеевич Сертифицированный профессионал по управлению проектами (CPM/IPMA, PMP/PMI), кандидат военных наук, доцент. Международный асессор IPMA Project Excellence Award, посол IPMA Project Excel-lence Award в России. |
 | |
 | Пригожин Аркадий Ильич Состоит в Международной ассоциации по организационному развитию (OIDA) и Международном совете институтов по управленческому консультированию (ICMCI). Ученая степень: доктор философских наук. Занимается управленческим консалтингом 30 лет. Среди его клиентов — промышленные предприятия, банки, строительные компании, оптовые фирмы, некоммерческие и государственные организации. Автор девяти книг, около 400 статей в научных и деловых журналах, газетах. Образование: Профессиональная деятельность: Специализация в консультировании: оргдиагностика, служебные функции, стратегическое управление, мотивация персонала, измерение и повышение управляемости организации. |
 | |
 | Радоманов Сергей Иванович Опыт в области управления проектами 20 лет. В ИПИ РАН работает 2 года.
|
 | |
 | Хлебников Дмитрий Валерьевич Опыт работы
Образование 1998 — 2000 АНХ (Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации), Москва, МБА ф-т Высшая школа международного бизнеса Награды, сертификаты, портфолио, проекты: |
 | |
 | |
 | Шныров Евгений Юрьевич Образование: Московский Энергетический Институт (Технический Университет). EPC-контракт (контракт «под ключ») является признанной во всем мире моделью создания объектов генерации. Такая форма договора предусматривает принятие Генподрядчиком обязательств по проектированию объекта, в том числе и сбор исходных данных, получение необходимых разрешений, поставкам основного генерирующего и вспомогательного оборудования, выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ, вводу объекта в эксплуатацию. Договор EPC подразумевает, что практически все риски, связанные с созданием объекта в границах площадки, Генподрядчик принимает на себя и учитывает при формировании твёрдой фиксированной цены. К настоящему моменту многие проекты первой инвестиционной волны в электроэнергетике, стартовавшие в 2005 — 2008 гг. и реализуемые по модели EPC-контрактов либо введены в эксплуатацию, либо находятся на стадии ПНР. Обобщив опыт реализации этих проектов, а также проектов, инициируемых в настоящее время, можно выделить следующие проблемы практического применения EPC-контрактов в электроэнергетике РФ:
В результате действия указанных выше факторов результаты работ по многим EPC-контрактам не устраивают как Заказчиков (срыв сроков ввода в эксплуатацию и увеличение стоимости объектов), так и Генподрядчиков (невозможность получить прибыль непосредственно от исполнения контрактов). В последнее время Заказчики пытаются вернуться либо к подрядной форме строительства, фактически принимая на себя функции Генподрядчика, либо самостоятельно заключают контракты на поставку основного оборудования, а затем передают контракт/оборудование Подрядчику. Однако расширенное применение такой практики, скорее всего, приведёт к постепенной деградации инжинирингового бизнеса в электроэнергетике РФ, потере накопленного опыта/компетенций и сдаче рынка иностранным компаниям. В докладе будет дан сводный анализ проблем реализации EPC контрактов в электроэнергетической отрасли России, а также предложены варианты решения (применение контрактов с целевой ценой, консолидации рынка инжиниринговых услуг, формирование партнёрских стратегий сотрудничества с электроэнергетическими компаниями при участии Минэнерго РФ), дана схема организации работ Заказчик — EPC-подрядчик (Генподрядчик), в том числе с использованием решений Oracle Primavera. |
 | Щебланов Сергей Александрович Опыт в области управления проектами — 10 лет. Образование: Уфимский государственный нефтяной технический университет, специальность «Технология переработки нефти и газа».
ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект», являясь Генеральным проектировщиком и Инжиниринговым центром ОАО «ЛУКОЙЛ» в бизнес-сегменте «Переработка и сбыт», выполняет полный комплекс проектно-изыскательских работ, проводит технологические и энергетические аудиты, оказывает заказчикам услуги по управлению проектами строительства технологических объектов. С 2009 года проектный офис ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» осуществляет управление проектом строительства установки гидроочистки дизельного топлива на НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ». За истекшие 1,5 года работы проектного офиса были проведены организационные изменения и интеграция системы управления проектами в существующие бизнес-процессы ОАО «ЛУКОЙЛ». Результатом работы проектного офиса за это время явилось значимое ускорение работы с поставщиками, оптимизация сроков проектирования, улучшение культуры и снижение рисков при производстве СМР, что позволяет прогнозировать сокращение сроков строительства. В рамках доклада будут представлены наиболее значимые для заказчика и инвестора практические результаты работы проектного офиса. Опыт работы проектного офиса признан хорошей практикой и тиражирован в 2010 году на одном из зарубежных НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ», а в 2011 году создаются аналогичные проектные офисы еще на заводах в России. |
 | Юдин Максим Владимирович Окончил Волгоградский государственный технический университет по специальности «Мировая экономика». Кандидат экономических наук по специальности «Управление народным хозяйством». Опыт в области управления проектами — 7 лет.
Предыстория эксперимента: Проект генерального подряда строительства парогазовой электростанции длится около 3 лет. В целях планирования и контроля финансово-экономической деятельности в проекте генерального подряда формируется бюджет проекта. Бюджет проекта формируется посредством детализации начального бюджета проекта и трансформации данных, содержащихся в календарно-сетевом графике из натуральных и временных показателей в стоимостные. Таким образом, любые изменения в календарно-сетевом графике ведут к соответствующим изменениям бюджета проекта. Стандартный модуль Primavera Project Management не предназначен для бюджетирования, но при определенных настройках вполне может быть для этого использован. В рамках данного доклада и будет представлен такой эксперимент. |
 | Сергей Юдицкий Управлять можно только тем, что можно измерить. Это аксиома. Чтобы эффективно управлять себестоимостью проектов, нужно уметь измерять:
Сегодня, в большинстве случаев, решается только первая задача. Обычно это делается методом самохронометража, — работники сами заполняют таблицы, в которых указывают выполненные работы и затраченное на них время. Очевидно, что достоверность получаемой информации очень низка. Компания ProLAN разработала уникальную технологию «Анализ Активных Окон» (ААО), позволяющую решить все три задачи одновременно. При этом это может делаться без привлечения персонала (автоматически), что обеспечивает высокую достоверность получаемой информации. Область применения технологии ААО — офисный персонал, большую часть времени работающий с офисными бизнес-приложениями (Excel, Word, AutoCad и т. п.). Технология AAО поддерживается программным продуктом Гамбургский Счет компании ProLAN. В настоящее время ведутся работы по интеграции Гамбургского Счета с системой управления проектами Oracle Primavera. Интегрированное решение планируется продавать под торговой маркой PM Staff. Кратко суть технологии ААО заключается в следующем. В названия файлов (документов), с которыми работает персонал, добавляется специальный код, «окрашивающий» выполняемые работы. Другими словами, с помощью кода задаются атрибуты выполняемых работ. Это может быть, например, название проекта, номер бизнес-процесса, название бизнес-функции и т. п. Специальная программа, устанавливаемая на компьютере работника, автоматически распознает код документа и «извлекает» из него атрибуты выполняемой работы. Это позволяет автоматически хронометрировать выполняемые работы в интересующих бизнес «разрезах» (по проектам, бизнес-процессам, бизнес-функциям и т.д.). Основное применение технологии ААО — управление численностью персонала (задействованного в проекте), а также управление себестоимостью проектов методом Activity-Based Costing. |
