Антон ДОЛГОВ. Выйти из зоны комфорта
Антон ДОЛГОВ, основатель и руководитель компании «Первый БИТ», с нуля построил международный бизнес и считает, что помогли ему в этом сильная команда, кризисы, триатлон и горы.
Из Волжска в Москву
Я родился в 1974 г. в Йошкар-Оле, но прожил там только год, а потом семья переехала в небольшой городок Волжск, где и прошло мое детство. С четвертого класса начал заниматься лыжным спортом, участвовал в соревнованиях, в том числе в чемпионате России. На учебу времени почти не оставалось. В десятом классе понял, что пора принимать решение: либо идти в профессиональный спорт, либо нормально учиться. И я решил бросить лыжи и больше никогда ни в каких лыжных соревнованиях не участвовать и этому слову остался верен, несмотря на уговоры в школе, а потом и в университете.
В школьные годы я одно время увлекался техникой, как-то даже выиграл городские соревнования по скоростной сборке радиосхем и занял первое место на всероссийском конкурсе юных рационализаторов и изобретателей с электронной таблицей умножения (нажимаешь на числовые кнопки и на экране видишь результат перемножения). Примерно в третьем классе сделал прибор для коррекции заикания: он подавал через наушники определенный сигнал, чтобы человек не слышал своего заикания и свободно говорил.
Самым интересным предметом в школе была математика, но уровень знаний по ней был не слишком высоким. Еще нравились компьютеры, но информатика тогда преподавалась в минимальном объеме. К концу школы я стал задумываться о том, куда ехать поступать в институт, и рассматривал несколько вариантов. После того как моя старшая сестра поступила в МГУ на химфак (а у нас с ней всегда было некое соперничество), все варианты, кроме Москвы, отпали. МГУ считался в Волжске самым лучшим московским вузом. Факультет вычислительной математики и кибернетики выбрал методом исключения (физика и химия мне не нравились, на мехмате очень тяжело учиться). С первого раза я не поступил, поскольку подготовка выпускника обычной школы из маленького городка оставляла желать лучшего. Однако цель осталась, и надо было искать способы ее достижения, причем без помощи родителей. Тогда при МГУ работало подготовительное отделение, всех выпускников которого зачисляли в институт без вступительных экзаменов. Правда, 95% поступивших в процессе учебы отчисляли за неуспеваемость. Правдами и неправдами я попал на подготовительное отделение, потом в университет. И первые два года стояла задача не вылететь.
Учеба vs бизнес
Главным увлечением кроме учебы было программирование. Писал программы на ассемблере, Паскале, С++ и считаю, что не зря потратил на это массу времени. Как-то преподаватель поставил задачу по программированию, и я над ней корпел месяца три, а когда пришел сдавать, выяснилось, что программу надо было написать не на ассемблере, а на Паскале, и тогда она заняла бы у меня максимум три дня. Преподаватель посмеялся, а я на всю жизнь усвоил, что надо как можно точнее выяснять, что хочет заказчик.
В 1993 г. в конце второго курса я начал работать курьером-экспедитором в компании, которая закупала в Москве аудиовидеотехнику и отправляла ее на продажу в региональные магазины. Моя работа выглядела так: компания дает мне наличными, например, $20 тыс., я должен на них в какой-то промзоне купить телевизоры, найти машину, погрузить на нее эти телевизоры и отправить в некий город. Я, студент второго курса, который живет в общежитии и считает копейки до стипендии, рассовываю по карманам рваных джинсов $20 тыс., мне дают денег на такси доехать к месту сделки, но я еду на метро, чтобы сэкономить. В общем, работа была увлекательная. Большим плюсом ее было то, что можно было совмещать с учебой, я сам выбирал график работы. Еще на ней я впервые увидел, как работают айтишники, и захотел перейти в ИТ-отдел, однако не нашел поддержки у директора и уволился. Потом около полугода писал программы на базе «1С» в одной финансовой компании, но скоро заскучал, поскольку здесь мне приходилось заниматься одним и тем же – автоматизацией операций с ценными бумагами.
В 1997 г., будучи на четвертом курсе, мы с двумя сокурсниками решили открыть свою компанию. Тогда мы были уверены, что успеха можно достичь в любой сфере. Но хотелось попробовать свои силы в области информационных технологий, в том, в чем мы обладали наибольшими знаниями. Когда я узнал, что фирма «1С» расширяет свою партнерскую сеть, было решено создать компанию, занимающуюся внедрением ее программных продуктов. По сути, мы решили испытать судьбу. Интуиция нас не подвела – молодой российский бизнес активно рос и нуждался в эффективных инструментах управления, а следовательно, в современном ПО. Первый наш «офис» был устроен прямо в одной из комнат общежития – на 22-м этаже в одной из башен Главного здания МГУ. Туда физически нельзя было протянуть телефон. Поэтому стационарный телефон стоял у нас на 13-м этаже, а для связи с офисом использовался радиотелефон. На него мы потратили тогда фактически весь свой стартовый капитал – $300. Факсы он не принимал, поэтому, если звонили и говорили «примите факс», мы отвечали «записываем» или просили отправить факс в центральное здание МГУ. Но принимать клиентов в общежитии было нельзя, поэтому в феврале 1998 г. мы сняли свой первый настоящий офис. Это была 14-метровая комната в бывшей коммунальной квартире около метро «Смоленская».
Мы росли. В августе 1998 г. в компании было уже 20 внедренцев и три менеджера. В то время как раз случился дефолт, и наш сосед по коммуналке, арендовавший комнату в 30 кв.м, разорился. Мы радостно заняли его помещение, и вскоре поняли, что платить за аренду нам нечем: в тот год наш объем продаж составил всего пару сотен долларов. Однако мы решили бороться изо всех сил, и уже к концу 1998 г. компания вновь стала развиваться, так что тот кризис даже пошел нам на пользу. Работали мы действительно много. В день, когда должны были вручать дипломы, у клиента полетел SQL-сервер, и вопрос встал ребром: или я иду получать диплом и праздновать окончание университета, или поднимаю сервер клиента. Клиент «выиграл», и я до сих пор считаю, что поступил правильно. Диплом я получил через несколько месяцев. Но я благодарен своему факультету, он мне многое дал.
Не подчиненные, а сотрудники
Я с самого начала был в своей компании руководителем, но никогда не считал своих сотрудников подчиненными. Конечно, начальник может сказать сотруднику: сделай вот так. Тот может сделать, а может и нет. Попросить его можно, а заставить – вряд ли. Быть руководителем – это означает нести ответственность за всё, в первую очередь – за сложности и проблемы и лишь во вторую – за достижения. Потому что проблемы – руководителя, а достижения – это результат работы его команды. Задача руководителя – найти нужных людей, мотивировать их, дать им поле для развития и не убить интерес к работе. Если я этого не сделал, то это мои проблемы.
В нашем бизнесе нужны люди, у которых горят глаза, которые хотят что-то изменить, которые в любой ситуации ищут возможности для достижения цели. Также нужны работоспособные и вдумчивые, умные, но при этом практичные. Особенно ценны антихрупкие люди, которые под давлением сложных заданий, жестких сроков, ограниченных бюджетов и т.п. развиваются и становятся сильнее. Руководитель должен строить работу так, чтобы клиент достигал поставленных целей в определенные сроки и бюджеты, сотрудник мог решить поставленную клиентом задачу и компания получила в результате прибыль, т.е. подход должен быть «выиграл – выиграл».
Предельно важно сплачивать команду. Для этого мы раз в год ходим в горные походы. В прошлом году взошли на гору Актру на Алтае, в этом отправимся на плато Укок.
Уметь переключаться
Проблема любого руководителя в том, что он всегда на работе, когда не спит, поэтому нужно какое-то хобби, которое заставляет переключаться в другое состояние. У меня их два: горы и триатлон. Они требуют и физической подготовки, и хорошего расчета. Хорошая физическая форма помогла мне взойти на вершины Килиманджаро и Аконкагуа, преодолеть на соревнованиях по триатлону сначала половинную дистанцию Ironman, а потом и полную (3,8 км плавания, 180 км на велосипеде и марафон 42 км). А точный расчет позволяет принимать верные и, главное, своевременные решения, как было на Эльбрусе, когда для собственной безопасности потребовалась смелость вовремя повернуть обратно. Конечно, основным приоритетом остается работа, но спорт мне необходим для того, чтобы работа была более эффективной.
Впереди большие планы, амбициозные задачи – останавливаться нельзя. Оглядываясь назад, считаю ли я себя на все 100% эффективным? Доволен ли я своими результатами? Собой как руководителем? Нет. Если ты всем доволен, то нет причин развиваться. А настоящая жизнь начинается только тогда, когда выходишь из зоны комфорта.
Записала Евгения ВОЛЫНКИНА
Антон Долгов: «Какими бы ни были технологии, все делают люди»
Компания «Первый БИТ» работает на рынке информационных технологий с 1997 года. Фирма начинала как официальный партнер фирмы «1С», но сегодня «Первый БИТ» успешно занимается автоматизацией предприятий как малого и среднего, так и крупного бизнеса. Помимо России, «Первый БИТ» активно работает за границей. Филиалы компании находятся на Украине, в Казахстане, а также Испании, Канаде и Объединенных Арабских Эмиратах. «Инвест-Форсайт» поговорил с Антоном Долговым, генеральным директором «Первого БИТа», об особенностях выхода IT-компаний на зарубежные рынки, самых важных для успеха стартапа факторах, а также о цифровой трансформации компаний и рынков.
О зарубежной экспансии
«Ошибка — это незнание местного рынка, местного менталитета»
— При беглом взгляде на IT-индустрию может сложиться впечатление, что наиболее заметные в мировом масштабе отечественные компании, тот же «Касперский», работают в сегменте B2C, c частными лицами. «Первый БИТ» работает с сегментом B2B. В чем специфика международной экспансии при работе с бизнес-пользователями?
— На самом деле существует много российских компаний и компаний российского происхождения, которые успешно работают в сфере B2B. Например, компания «Транзас» разрабатывает программное обеспечение для навигации и судоходства. Она занимает почти половину мирового рынка по морским тренажерам, ее продукты используются в Пентагоне. Таких примеров много. Да и «Касперский» — во многом B2B-шная компания. Cвои плюсы и свои минусы есть у работы в каждой модели. На мой взгляд, выходить на международный рынок в модели B2B даже проще. Ведь работая на рынке B2C, ты должен особенно хорошо понимать своего клиента и его менталитет. А когда выходишь на другой рынок, менталитет пользователя понимаешь не всегда и не сразу. В этом смысле модель B2B устроена проще: коммерческие клиенты в разных странах и культурах всё-таки в значительной степени схожи.
— Как началась зарубежная экспансия «Первого БИТа»?
— Эта история связана с нашими амбициями. Одна из ключевых ценностей компании: «если быть, то быть первым». Мы работаем в России. А что такое Россия? Это часть большого мира, 1,8% мирового ВВП. Ты можешь ограничиться работой на российском рынке. А можешь хотя бы, это по минимуму, попробовать работать в других странах. И самое плохое — если ты даже не попробовал. Руководитель нашего иркутского офиса отдыхал в Эмиратах и предложил стартовать там, открыть офис. В Канаде мы купили часть компании. Пробовали работать в Гонконге, что, опять же, было связано с амбициями конкретного человека. Получился крайне интересный кейс: дорогой, не очень успешный, но очень поучительный.
— А что произошло в Гонконге?
— Рынок Гонконга — это смесь азиатской и европейской культур. Мы выходили туда лет пять назад. Съездили, посмотрели: английский язык, доход на душу населения существенно выше, чем в материковом Китае. Позиционирование — как отдельная страна, это не Китай. У них даже визы между Гонконгом и Китаем. Выглядело все очень неплохо. А потом, когда мы погрузились в ситуацию, выяснилось, что всё-таки преобладает азиатская культура. В чем это проявлялось? Азиатские пользователи оказались очень внимательны ко всем деталям, даже самым мельчайшим. Пользователи в СНГ, в частности российские, нормально относятся к ситуации, когда что-то не работает. Ну, не работает — доделаем. Не страшно. А там садился директор, первое лицо компании, и часа четыре нажимал на кнопки, искал проблемы. На тот момент внедрений на азиатском рынке практически не было, в результате мы поняли, что пока не готовы работать на этом рынке. Еще одно обстоятельство — мы руководителя направили из России. Надо было брать местных людей. Но это не ошибка. Ошибка — это незнание местного рынка, местного менталитета. И непонимание того, что можно делать, а что нельзя.
— Как принимается решение о выходе на рынок той или иной страны?
— Первые наши зарубежные представительства открывались во многом ситуативно, в результате использования появляющихся возможностей. Сейчас есть перечень стран, которые нам интересны. С этим перечнем мы целенаправленно работаем. К примеру, есть страна — Малайзия. Съездили командой туда, ознакомились с ситуацией, поняли: работать там пока не готовы. Решили, что «рыбы там нет, и делать там нечего».
— А почему?
— Очень низкий доход на душу населения. Когда мы провели анализ, то поняли: не сможем эффективно работать. Все-таки нам нужны более дорогие рынки, чтобы доход человека был выше, чем доход человека здесь. А в Малайзии доход примерно такой же, насколько я понимаю, а расходы выше — то есть просто-напросто расходы там выше. И если я предложу сотруднику поехать в Малайзию, он скажет: «Зачем мне Малайзия? Там дорого и климат плохой».
— Какие еще факторы являются определяющими?
— Факторов масса. Скорость развития страны, политическая стабильность. Какие изменения в стране происходят, какие изменения происходят в законодательстве. Насколько велика доля крупных компаний. Осуществляется ли поддержка малого и среднего бизнеса. Какие отрасли развиваются на текущий момент, как они пересекаются с отраслями, в которых мы сильны. Такие факторы. И однозначно — перед тем как идти в ту или иную страну, нужно понять, с каким продуктом выходить на рынок. Это то же самое, как когда идешь на войну: ты должен идти с оружием. Военные метафоры — это плохо, но всё же… Когда идешь без оружия, а все остальные вооружены, как-то это неправильно.
— С кем в основном конкурируете? Местные компании? Или глобальные игроки?
— По-разному. И так, и так бывает. Однозначно большие конкуренты — это индусы. Потому, что в Индии достаточно давно, еще в девяностые, было принято на государственном уровне решение, что Индия станет IT-державой. Люди дисциплинированные, начали по всему миру работать. Российские программисты — как и украинские, казахские — они сильнее. Выигрывают за счет вариативности, гибкости мышления и умения искать неочевидные возможности. Но у нас есть минус — мы дороже. Хотя этот минус постепенно нивелируется падающим курсом рубля.
— Как считаете, каковы ключевые факторы успеха в зарубежной экспансии?
— А я не знаю. Сказать, что мы успешны, я пока не могу — мы только в начале пути. Но есть вещи, которые точно не надо делать. Не надо поспешно принимать решений. Не все то золото, что блестит. Сначала нужно «приблизиться к оленям» (это по Тарасову) и тщательно изучить рынок. Чтобы найти свою нишу и продвигаться в нее. С другой стороны, есть понимание, что просчитать все невозможно и надо действовать. В танке самое главное — не бояться. И надо двигаться вперед. Важно помнить: какими бы технологии ни были, все делают люди. Первопроходцы. Таких людей надо искать и растить. Так выстраивать все процессы, чтобы они помогали достигать результата. Нужно дать свободу ребятам для достижения результата.
— Какие задачи на зарубежных рынках стоят сейчас перед компанией?
— В России мы пока зарабатываем существенно больше, наша задача — долю иностранных доходов растить, увеличивать. А главная задача по зарубежным рынкам — во всех странах присутствия найти свою нишу, то есть осознать ценность, которую мы несем клиентам, и почему наше решение более выгодно, чем решение конкурентов. А затем в этой нише стать первыми.
О стартапах
«Необходимо сокращать time to market — время вывода продукта на рынок»
— Корпоративный акселератор FirstBITLab — один из способов увеличения ценности для клиента? Какова история его появления?
— Наш представитель достаточно долго, года полтора, работал в Кремниевой Долине. C целью поиска новых технологий для применения у наших клиентов. К сожалению, мы не смогли найти того, что смогли бы внедрить клиенту, чтобы вооружить его дополнительной ценностью, и пока это направление закрыли. Были интересные технологии и стартапы, но ведь не все технологии делают клиента сильнее. Сейчас у нас есть собственный акселератор, который сотрудничает с ФРИИ. Они делают общую акселерацию, а мы кого-то потом берем и уже целенаправленно делаем B2B-шную.
— Исходя из вашего опыта, что могли бы посоветовать стартаперам?
— Всё-таки нужно давать советы, когда есть конкретный запрос. Если говорить в общем, на мой взгляд, необходимо сокращать time to market — время вывода продукта на рынок. Это касается всего. От задумки до вывода товара на рынок. От запроса клиента до момента, когда он начинает пользоваться тем, о чем он просил. От прихода нового сотрудника в компанию до выхода его на плановые показатели. Это основная тема, и цифровая трансформация тоже про это.
О цифровой трансформации
«Один из ключевых аспектов Четвертой промышленной революции — это партнерство»
— Антон, вы перешли к еще одной теме, которую я хотел обсудить. Сейчас много говорят о цифровой трансформации и зачастую по-разному понимают, что это такое. Что вы понимаете под цифровой трансформацией?
— Давайте посмотрим: что сегодня происходит? Происходит Четвертая промышленная революция. Что такое промышленная революция? Старые промышленные цепочки рушатся, разрушаются прежние экономические связи. Цепочки знаний также рушатся и создаются вместо них новые цепочки. Старого больше не будет. Будет новый бизнес.
— Созидательное разрушение по Шумпетеру?
— Да. Будет новый бизнес, он будет другой. Где-то это произойдет раньше, где-то позже… Кто-то видит происходящие изменения, кто-то не видит. Они, по принципу вареной лягушки, еще не всем компаниям заметены. Но процесс идет — он неотвратим. Чтобы быть успешным в новых реалиях, бизнес должен трансформироваться. Но почему мы говорим не «трансформация», а «цифровая трансформация»? Потому что эта трансформация основана на данных. Информация, данные становятся активом. Вот ключевая фишка — эта трансформация вся направлена на клиента, на взаимодействие с ним. На полное погружение в клиента. Появляются общие цели у поставщиков и потребителей. И все строится на основе данных. В нашем понимании цифровая трансформация — коренное изменение бизнес-модели, основанное на другой организации работы с данными, которое позволяет компании расти кратно.
Происходит цифровая трансформация так. Основой для изменения бизнес-модели является работа с данными. А работа с данными — это сбор данных, их хранение, обработка и интерпретация. Вот такая картинка. Для работы с данными используются различные новые технологии. Например, сбор данных — это IoT, интернет вещей. По хранению — различные облачные сервисы, например Amazon. Обработка данных — data science, технологии работы с big data. И четвертое — интерпретация данных. Это системы бизнес-аналитики (Business Intelligence), и не просто BI-системы, а BI-системы с обратной связью. В результате появляется возможность использовать цифрового двойника. Тестировать многие вещи не на живом объекте, а на цифре, цифровом двойнике. Объект будет вести себя так же, как цифра.
— Как на практике проходит процесс цифровой трансформации?
— Важная задача — изменение бизнес-модели компании. Поиски и формирование новой бизнес-модели происходят совместными усилиями. Один в поле не воин. И мы понимаем, что для изменения бизнес-модели нам нужны одни партнеры, для работы с бизнес-процессами — другие, а для создания дополнительной ценности — третьи, те же стартапы. На мой взгляд, один из ключевых аспектов четвертой промышленной революции — это партнерство. Что касается бизнес-модели, сейчас мы активно сотрудничаем со Школой управления «Сколково», с семейством программ «Практикум», программой «Практикум-Штаб». Потому что эти ребята — молодцы: они про цифру, про перестройку. А мы — практики, и это хороший симбиоз. Первый этап — всегда стратсессия с клиентом, посвященная тому, как поменять его бизнес-модель. Ответа заранее никто не знает. Но есть инструменты поиска, сколковские ребята как раз помогают его найти. Клиент всегда обладает самой глубокой экспертизой в знании своего бизнеса. У ребят из «Сколково» есть и отраслевая экспертиза, и очень широкий кругозор, очень большой опыт. Вместе мы приходим к индивидуальному решению по бизнес-модели.
В новой бизнес-модели по-другому идет формирование ценности для клиента. И по-другому идет формирование прибыли для собственника бизнеса. Также трансформируется понятие клиента — в цифре клиент становится партнером.
— Как изменение бизнес-модели отражается в операционной деятельности компании?
— Запускается конвейер цифровой трансформации — как раз та платформа, которую мы сейчас прорабатываем. Она позволяет участникам платформы сразу создавать дополнительную ценность для своих клиентов. А для этого мы что делаем? Мы даем сервисы по изменению бизнес-процессов, по изменению работы с данными.
О людях и корпоративной культуре
«В компании должна быть культура достижений. Необходимо знать, что ты способен добиться результата»
— Ваша компания существует более двадцати лет. Что вы считаете её наибольшим достижением?
— Наши основные достижения: клиенты и сотрудники. В 1997-м, когда мы стартовали, бизнес в России был совсем другим. Сейчас мир стал прозрачным. И мы приложили к этому свою руку: каждая десятая компания в России — наш клиент. Хочется, чтобы они были с нами и были счастливы. Еще одно достижение — сотрудники. Мы начинали с трех человек, сейчас в компании более пяти тысяч человек. Наша задача, чтобы люди развивались. Потому что если люди не развиваются, это беда. Нам надо растить людей. И многих сильных людей мы вырастили.
— Антон, вы профессионально занимаетесь марафонским бегом, недавно пробежали ультрамарафон в Исландии. Это помогает в бизнесе?
— Однозначно да. Во-первых, переключение активности — про работу всю дистанцию точно думать не будешь. Во-вторых, помогает, когда ты знаешь, что можешь это сделать. Пробежать дистанцию, добиться результата. Это принципиально важно, потому что в компании должна быть культура достижений. Необходимо знать, что ты способен добиться результата. Потому что если ты веришь, что сможешь, у тебя есть шанс, что ты это сделаешь. А если не веришь, у тебя нет никакого шанса. Ты 100% этого не сделаешь. Выиграть можно, только когда веришь, что выиграешь. При этом ты должен не просто верить, а реализовывать выбранную стратегию. Потому что если веришь, но ничего не делаешь — ничего не произойдет.
Вот у нас сколковские ребята провели игру «Скифская лестница». Наша украинская команда, которая там была самая молодая и самая безбашенная, сделала ставку на победу. Выстроила стратегию и победила. Ребята — молодцы! Люди, они и компанию делают первой, и клиентов делают первыми.
— Скоро появятся роботы, заменят людей.
— Все равно будут люди, которые придумывают роботов, которые будут придумывать роботов. Что первичнее: роботы или человек? Человек первичнее.
Беседовал Сергей Жигарев
Бизнес-интервью «Клерка». Антон Долгов, «Первый Бит»: «Бухгалтеры сейчас мега-продвинутые»
Мы возобновляем наши интервью с руководителями ключевых компаний, обслуживающих бухгалтеров. Начали с Антона Долгова, руководителя компании «Первый Бит». Сейчас это один из ведущих франчайзи 1С, где работает 5000 сотрудников. Говорили о том, каково это — технарям работать с бухгалтерами, почему нашему бизнесу не нравятся налоги и что за границей думают об 1С.
— Антон, если представлять компанию тем бухгалтерам, которые о ней ничего не знают, то Первый Бит — это?
— Компания, которая улучшает жизнь бухгалтеров.
— Как?
— Автоматизацией. Наша основная задача сделать так, чтобы автоматизацию, которую мы делаем, бухгалтеры реально использовали.
— И как сделать так, чтобы бухгалтер захотел использовать автоматизацию?
— Через результаты, которые он получает.
Можно так автоматизировать процесс, что за каким-то ответом надо долго «идти» в системе, а можно сделать иконку на рабочий стол. Такое нравится бухгалтерам.
Когда я сам когда-то занимался внедрением, был клиент, которого я сильно любил — Валентина Сергеевна (до сих пор помню!) каждый месяц мне звонила, она была сильно в возрасте, и спрашивала: «Антон, ты меня извини, но я опять забыла, что мне нужно делать».
Это нормальная ситуация. Сейчас просто бы видео сняли с пошаговой инструкцией.
Но могу сказать, что бухгалтеры сейчас мега-продвинутые.
— Да ладно? Недавно только у нас была статья об условном горе-бухгалтере тете Маше, которая не хочет развиваться и слывет грозой всех айтишников.
— Нет, неправда. Я оцениваю бухгалтеров по тем запросам, которые они ставят перед нами.
— А вам ставят такие задачи: сделайте мне так, чтобы я платил меньше налогов? Или это уже вопрос не к вам, а к налоговым консультантам?
— Мы что-то можем здесь сделать, конечно. Если большая компания — это уже не наша задача. Если малая или средняя — то да, подсказать можем.
— Цифровизация. Простыми словами — что это? Все путаются.
— Четкого определения я не встречал нигде. Для меня цифровизация — это изменение бизнес-модели так, что она становится ориентированной на данные.
— Хорошо. А что такое данные в этом случае?
— Пример. Открываю салон красоты. Могу там, где мне понравилось. А могу там, где наибольшие потоки людей в соответствии с данными IT. То есть бизнес принимает решения на основе данных.
Отличный пример такой цифровой компании — Тинькофф.
— Цифровизация не приведет к полной замене бухгалтеров на роботов?
— Приведет, частично. Бухгалтеров, которые делают механическую работу, совершенно точно вытеснят машины. А вот тех, кто думает, придумывает схемы оптимизации, нет. Таких роботов нет.
— Вы не планируете разработать какой-то продукт, чтобы предложить его директорам компаний со словами «Мы поможем вам уволить N бухгалтеров»?
— Жесткую схему озвучиваете. Нет, такого не планируем, чтобы предлагать увольнять людей. Скорее, мы предложим высвободить хороших бухгалтеров для более творческой работы, где требуется мыслить, а не просто заносить документы в компьютер.
Плюс для бухгалтеров — еще есть время для замены части из них роботами.
— Сколько вы даете?
— Лет пять. И давайте не забывать, что мы быстро движемся в сторону аутсорса. Возьмем для примера Англию. Там вообще нет в штате бухгалтеров.
— А в наших реалиях возможен полный уход в аутсорсинг? Ведь, по сути, для российского директора главбух — правая рука, доверенное лицо.
— Главбух остается. Все остальные могут уйти на аутсорс.
Я знаю компанию с оборотом 20 млрд рублей. У них один главбух, все остальные на аутсорсе.
— Первый БИТ работает помимо России, Украины и Казахстана еще в ОАЭ, Канаде и Дубае. Честно говоря, для меня лично открытие, что за рубежом используют что-то, кроме SAPа.
— Он же для крупного бизнеса только подходит. И по цене, и по внедрению.
— Сложно продавать за границей 1С?
— Если говорить о Канаде, Дубае и ОАЭ — то да, сложно. До нас они про 1С не слышали. Мы, например, когда пришли в ОАЭ около пяти лет назад, думали, что про нас там знают. Но нет. Пришлось начинать там с нуля.
— Чем бухгалтеры «там» отличаются от наших?
— Зависит от страны. В Канаде они более консервативные: нормально, когда человек работает в одной компании по 15-20 лет.
В Эмиратах более подвижные ребята. Очень много приезжих. Это страна для работы.
— Про Украину. Как там работается последние годы?
— Стало сложнее. Когда произошли события 14-го года, стали доносить до сотрудников и клиентов, что мы международная компания и вне политики. С этим, вроде справились. Теперь боремся с проблемами из-за недавнего запрета въезжать на Украину россиянам-мужчинам.
— Не бросите Украину?
— Русские своих не бросают. Пройдет кризис. Наши украинские ребята верят нам, а мы им. И это дает надежду.
— Как вы относитесь к критике 1С?
— Это как с лекарством. Даже если оно хорошее, всегда найдутся те, кто оставит плохие отзывы. Найдутся и те, кто попытается создать копии, более дешевые и менее качественные.
Гениальность Нуралиева в том, что он смог создать сильный продукт и сильную сбытовую модель.
Франчайзи обязан дотягиваться до каждого клиента.
Чтобы выжить на рынке, где бухгалтеры с крутыми запросами, надо подкачаться.
— Ваш бизнес напрямую зависит от решений Нуралиева?
— Вы ругаетесь на налоговую систему?
— Когда говорят, что в России большие налоги — это вранье. Сейчас рай для малого бизнеса. Да, НДС повышают. Но остается упрощенка — это отличный режим. Возвращаясь к Англии, там вообще нет упрощенной системы и сразу попадаешь на НДС. Если говорить про НДФЛ 13% — это вообще красота.
— Но у нас люди никогда не будут сравнивать себя с Англией. Они посчитают, сколько «теряют» на налогах и сочтут, что они для них лично большие.
— А надо сравнивать, надо. Там до 60 % на Западе доходит нагрузка на человека по подоходному налогу. Надо открывать глаза и грех жаловаться.
— Вы КМС по триатлону. Журналисты всегда спрашиваю вас про ваши достижения. А я спрошу: когда хотелось плюнуть и бросить дистанцию?
— А каждый раз. Сколько раз я хотел остановиться, столько раз я продолжал.
— А вы производите впечатление очень спокойного человека.
— Все зависит от отношения к ситуации. И от того, с чем сравнивать существующее положение вещей.
Недавно был на встрече с Грефом и его спрашивают: «Как вы со стрессами справляетесь?». Он говорит: «А я до этого в Правительстве работал».