Агнес Риттер Северсталь биография

Агнес Риттер Северсталь биография

Фонд Росконгресс – социально ориентированный нефинансовый институт развития, крупнейший организатор общероссийских, международных, конгрессных, выставочных, деловых, общественных, молодежных, спортивных мероприятий и событий в области культуры, создан в соответствии с решением Президента Российской Федерации.

Фонд учрежден в 2007 году с целью содействия развитию экономического потенциала, продвижения национальных интересов и укрепления имиджа России. Фонд всесторонне изучает, анализирует, формирует и освещает вопросы российской и глобальной экономической повестки. Обеспечивает администрирование и содействует продвижению бизнес-проектов и привлечению инвестиций, способствует развитию социального предпринимательства и благотворительных проектов.

Мероприятия Фонда собирают участников из 208 стран и территорий, более 15 тысяч представителей СМИ ежегодно работают на площадках Росконгресса, в аналитическую и экспертную работу вовлечены более 5000 экспертов в России и за рубежом.

Фонд взаимодействует со структурами ООН и другими международными организациями. Развивает многоформатное сотрудничество со 166 внешнеэкономическими партнерами, объединениями промышленников и предпринимателей, финансовыми, торговыми и бизнес-ассоциациями в 76 странах мира, со 154 российскими общественными организациями, федеральными органами исполнительной и законодательной власти, субъектами Российской Федерации.

«Железное» болеро Агнес Риттер. «Неправильный» технический директор «Северстали» считает, что наступает эпоха женского лидерства

Фото: пресс-служба «Северсталь»

Агнес Риттер. Технический директор АО «Северсталь Менеджмент», член комитета по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды.

Год рождения: 1982. До прихода в «Северсталь» Агнес Риттер работала консультантом компании BCG и занималась операционной и организационной эффективностью в тяжелой и нефтяной промышленности. С 2010 по 2013 год — Директор по производству «Северсталь-ресурс». В сентябре 2013 года назначена Директором по производству и технологии ПАО «Северсталь», в 2016 году — техническим директором «Северстали».

Агнес получила высшее экономическое образование по направлению маркетинг и продажи в Вене (Австрия), а также второе высшее в Colleague of Europe. В 2013 г. прошла обучение в бизнес школе INSEAD по программе TGM (transition to general management), Fontainebleau и Singapore.

«Люди стали другими»

— Я иногда шучу, что я «неправильный» технический директор, — говорит Агнес Риттер. Потому что во мне — целый набор отличий от типичного образа технического руководителя. Я не только женщина, но ещё и не технолог по образованию, да ещё из Австрии. И я себя ощущаю женщиной, иностранкой с другим образованием, которая приносит в компанию что-то новое.

— Традиционно производственные, технические директора на «Северстали» отвечали за совершенствование не только технологии, но и сопутствующих ей бизнес-процессов.

— Я думаю, что продолжаю эту добрую традицию. В круг моих обязанностей входит много стратегических задач. Я привлекаю много международной экспертизы, приглашаю ведущих экспертов на нашу площадку в Череповец и вообще на «Северсталь». Думаю, как дальше развивать наше подразделение технически, как поднять наших технологов до мирового уровня. Большую часть моей работы составляет инновационная деятельность. Года два назад я начала внедрять в нашей компании инновационную программу, занималась тем, чтобы внедрить инновации в процессы и продукты. Эта программа выросла до уровня трансформации всей компании. Поэтому, наверное, правильно будет называть мою должность сегодня — не технический директор, а директор по трансформации.

— Наверное, трансформация происходит не ради трансформации, а для того, чтобы лучше управлять эффективностью. Вы успели поработать в разных компаниях разных отраслей промышленности. Что всё-таки является решающим в успехе компании — совершенствование техники и технологии или управления и организации? Каково, на ваш взгляд, оптимальное соотношение этих составляющих?

— Важно всё, о чём вы говорите. Думаю, есть три главные темы, которые подразумевает наша трансформация: первое — это клиент. Он платит тебе деньги, и об этом следует помнить каждый день. Поэтому надо делать всё, чтобы предупреждать желания нашего клиента. Клиенту нужен качественный продукт, прекрасный сервис и именно та сталь, которая позволяет ему решить его задачи. Второе — технология. Сегодня происходит масса изменений в сфере технологий, в области цифровизации. Нам необходимо всё отслеживать, чтобы успеть перенести на своё производство. Я убеждена: технологическое совершенствование является большим источником повышения эффективности. И третье — люди. Без людей у нас ничего не получится. Поэтому мы будем последовательно развивать наших людей, культуру взаимодействия, делать упор на сотрудничество внутри и вне компании. Потому что без людей даже самая лучшая стратегия просто останется на бумаге.

— В начале «нулевых» для череповецких металлургов был актуален лозунг построения собственной бизнес-системы. Можно ли уже говорить сегодня, что существует «бизнес-система «Северстали» как самостоятельное и работоспособное явление. В чём её главное отличие от других бизнес-систем в металлургической отрасли или, например, в автопроме (популярная система «Тойоты»)? Каково основное преимущество? Что нужно и можно совершенствовать?

— Я считаю, что система уже построена. Но не бывает так, что она построена «раз и навсегда», что ничего меняться не будет. Сейчас мы делаем следующий шаг в развитии. Ее особенность в том, что бизнес-система, которая сейчас построена, в первую очередь, сосредоточена на производстве, на внутренней эффективности. Поэтому наш следующий шаг — перенос акцента на более быстрое внедрение внешних технологий, лучшее взаимодействие между компаниями и внешним миром. Всё для того, чтобы быстрее меняться и адаптироваться к тому, что происходит вокруг. Этот следующий шаг сложный, но я уверена, что мы справимся, как раз потому, что у нас есть бизнес-система, а это хорошая база для дальнейшего развития.

— Алексей Мордашов едва ли не с того самого момента, как получил контроль над компанией, начал говорить о необходимости изменения менталитета череповецких металлургов. Речь шла о повышении профессионализма, производительности, ответственности, вовлечении людей в дела компании, ценности которой они разделяют. Вы уже довольно давно работаете в России и на «Северстали», каковы ваши впечатления — наши люди меняются? В какую сторону? Вам нравится, как это происходит? Возможно, они что-то они теряют при этом?

— Я считаю, люди на «Северстали» меняются. Мы видим, что люди привыкли к тому, что у нас всё меняется. Есть большие отличия между тем, как мы внедряли первую программу бизнес-системы, и тем, как мы работаем сейчас. В первый раз было сопротивление, было много сомнений. Сейчас вовлечь людей, завоевать их сердце стало намного легче, потому что они поняли: если они будут с нами, будут следовать стратегии, компания будет более успешной. И мы это продемонстрировали в течение прошлых 10 лет. Мне кажется, мы смогли завоевать доверие, повысить уровень вовлеченности наших людей, и это является хорошей базой, чтобы делать следующий шаг. Люди стали другими, и мы будем меняться дальше.

Игра на «чужой территории»

— Недавно, представляя в Череповце новую стратегию «Северстали», генеральный директор «Северсталь Менеджмент» Александр Шевелёв говорил о том, что «Северсталь» должна перепозиционировать себя на целевых рынках в качестве партнёра, способного обеспечивать своих клиентов уникальными предложениями. Вплоть до того, чтобы забирать себе часть переделов своих клиентов с высокой добавленной стоимостью. О чём может идти речь?

— Мы хотим предоставлять клиенту именно ту услугу, которая может снять его боль. Не просто продавать продукт и получать деньги. Нет, мы искренне хотим понимать, что клиенту нужно, и давать именно это. И это больше, чем продукт. Это может быть, к примеру, бесперебойная доставка, чтобы конвейер его предприятия никогда не стоял. И мы таким образом можем управлять его складом, как бы «зайдем на его территорию». Это могут быть какие-то технические сервисы. То есть мы продаем не только сталь, но и технический сервис, который может объяснить, как наш продукт использовать самым эффективным способом, чтобы снижать затраты. Это могут быть и сервисы наших партнеров. К примеру, клиент хочет купить у нас продукт, плюс монтаж, может, целую крышу у нас купить. Ещё раз повторю: мы должны лучше понимать, что хочет клиент. И делать всё возможное, чтобы гибко сорганизоваться и дать ему именно это.

— Насколько я понимаю, «Северсталь» хочет делать то, чего она раньше не делала. «Игра на чужой территории» — путь, безусловно, перспективный, но и рискованный.

— Думаю, здесь очень важно сохранить правильный баланс. У нас хорошая история успеха, мы многое умеем. Но есть и другая сторона: мы многого не умеем. И здесь нам очень важно найти партнеров, которые смогут вместе с нами предлагать новый продукт клиенту. Мы не будем развивать новые бизнесы в одиночку, мы хотим делать ставку на партнёрство, на то, что мы называем «экосистемой». Экосистема нашей компании, плюс надёжные партнеры, чтобы клиенту предлагать комплексное решение.

— В последнее время «Северсталь» много внимания уделяет технологиям. В том числе тем, которые казались неактуальными (или не очень актуальными) для металлургии: руководители компании много говорят о роботизации и диджитализации. «Северсталь» делает венчурные инвестиции. Зачем? Вы, что, хотите какие-то почтовые дроны производить?

— Дроны мы, конечно, производить не хотим. Но, давайте, я объясню, почему мы это делаем. Несколько лет назад мы сделали интересный анализ, который показал: проходит большое количество времени пока мы, как компания, узнаем о новых технологиях, которые появляются на рынке. Мы поздно узнаем, что новые технологии есть, а когда узнаем, медленно их внедряем. Но, чтобы технология стала конкурентным преимуществом, необходимо, чтобы мы значительно раньше о ней узнали и её применили. Это и есть цель венчурного подразделения компании. Даже сравнительно небольшая доля в таких компаниях дает прямой доступ к новым технологиям. Мы будем знать о них еще до их появления на рынке. И мы это делаем, конечно, не для того, чтобы дроны разрабатывать, а для того, чтобы быстрее узнавать о нужных нам технологиях и внедрять их раньше, чем все наши конкуренты.

— И всё равно всё будет «крутиться» вокруг основного продукта — стали?

— Да. Мы очень хорошо понимаем, что мы умеем. Чтобы ещё усилиться в этой области и стать ещё лучше. А для того, что мы не умеем, мы должны найти хороших, надежных партнеров и работать с ними в альянсе. Этой тенденции следует весь мир, мне кажется, это и наш путь.

«Фантастические цели позволяют находить нестандартные ходы»

— Мне вспомнился ещё один акцент из презентации Шевелёва, где он говорил о том, что «Северсталь» собирается привлекать со стороны компетенции, которых у неё либо нет, либо невыгодно развивать у себя. При этом ставится цель добиться возможности получать экспертизу мирового уровня в течение максимум трёх дней. Звучит несколько фантастично. Нет?

— Это одна из моих обязанностей. Я лично отвечаю за эту систему. Мы себе ставим эту сверхамбициозную цель: мы должны за три дня получить любую мировую экспертизу. Но задача, которая звучит как фантастика, позволяет найти нестандартный путь своего решения. Если идти классическим путем, к примеру, у меня сегодня есть вопрос, завтра я начинаю искать экспертов, и от момента, когда они приходят ко мне, до того момента, когда я получаю ответ на свой вопрос, проходит месяц или даже, может быть, больше. Если бы мы специально ставили цель, чтобы иметь экспертизу в течение трёх дней, надо перевернуть ситуацию с ног на голову. Чтобы иметь результат через три дня, нужно заранее подумать о том, какая экспертиза потребуется, заранее наладить контакты с экспертами, заключить с ними договоры на сотрудничество. И когда возникнет реальный вопрос, его можно будет быстро решить. То есть, если раньше начинали с вопроса, то теперь он будет в конце процесса. Думаю, это инновационный подход, который позволит нам сильно ускорить получение технологической экспертизы.

— Вы будете стараться привлекать экспертизу со стороны, или воспитывать своих экспертов, что, наверное, обойдётся дешевле?

— Думаю, «дешевле» — это неправильный критерий для оценки технологов. Они являются «штучным товаром», нам нужно стараться их развивать. Думаю, у нас должна быть двусторонняя стратегия: должны быть свои очень сильные технологи, но в то же время у нас должна быть сеть экспертов вне «Северстали». Потому что современные технологии развиваются такими темпами, что мы, если будем полагаться только на своих специалистов, не будем успевать их внедрять. Приведу пример. Каждый год в мире появляется более миллиона стартапов. У нас может быть самая лучшая технологическая экспертиза в Череповце, но если мы не будем уметь исследовать то, что происходит в мире, мы опоздаем. Но это не исключает того, что мы должны вкладывать в свои кадры. На «Северстали» существует один из моих любимых проектов, который называется «ТОП-технологи». Его цель — иметь в Череповце на «Северстали» технологов мирового уровня. Мы сделали отбор молодых специалистов, приглашали экспертов мирового класса, и иностранных, и лучших российских, они оценили наши кадры, и для каждого топ-технолога составили индивидуальный план развития. Результат превзошёл ожидания — он показал, что у нас большой кадровый потенциал. Каждый из «ТОП-технологов» получил значительный бюджет (до 1 млн. руб.) на своё развитие. Они могут воспользоваться услугами лучших курсов, образовательных программ, лабораторий, чтобы развиваться до эксперта мирового уровня. Это очень важно. Мы будем дальше развивать эту программу.

— Насколько в смысле развития своей экспертизы «Северсталь» опередила своих конкурентов?

— У нас сильные конкуренты, которые держат нас в спортивной форме. Они не отстали. Но пути у нас немного разные. Мы делаем упор на развитие наших специалистов и сети экспертов. Я знаю, конкуренты идут немного другим путем. Но то, что развитие технологий важно, это понимают все.

«Отличница не хочет облажаться»

— Ваша карьера не совсем обычна для женщины — вы связали жизнь с работой в тяжёлой индустрии, которая традиционно считается «мужской территорией». Что вас здесь привлекает?

— Мне всё это нравится. Я поняла, что мне нравится большое оборудование, большие проекты. Не что-то виртуальное, а то, что можно потрогать руками.

— Большие люди.

— Да, и люди, наш коллектив — шахтёры, металлурги. Это всё меня сильно трогает. Может быть, потому что мой дедушка был австрийским шахтёром. Это вызывает у меня эмоции. Я поняла, что тяжелая промышленность — это моя отрасль, не женское и не мужское — просто моё. И если дело тебе нравится, оно получается.

— Что, на ваш взгляд, может дать большой индустриальной команде женское начало?

— Почему мне кажется, что сейчас настало время женского лидерства? Потому что меняется лидерство в целом. Лет 10-20 назад было важно, чтобы руководитель имел мужские черты — силу, авторитет. Сейчас в мире, где всё очень быстро меняется, руководитель уже не может сказать людям, что они должны делать, он должен обеспечить условия для того, чтобы они сами могли развивать новые идеи. И здесь должны быть задействованы качества, которые мы часто называем «женскими». Хотя у мужчин они тоже могут быть. Это умение найти компромисс, слушать людей, сглаживать противоречия, интуиция, учет эмоций. Всё это сегодня необходимо нам всем: и мужчинам, и женщинам. И когда в команде есть женщины, они помогают встраивать эти элементы в культуру компании. Я считаю, что сейчас настало время женского лидерства и для женщин, и для мужчин.

— Вы всё успеваете?

— Я знаю, что я буду делать через год и через два. Это очень важно. Это, наверное, один из моих секретов успеха. Я человек очень организованный и в личном плане, и в профессиональном. У меня обычно день распланирован по пятиминутному графику, поэтому я достаточно много успеваю. Если не планируешь — не управляешь, не управляешь — не будет успеха. И один из секретов успеха, то, что я планирую и личное, и профессиональное время. Потому что, если личное время не находится в календаре, его не будет. Работа займёт всё. И присутствие в театре на спектакле своей дочки, где она выступает в главной роли, наверное, имеет такое же значение, как совет директоров. И это имеет своё место в календаре. И второй важный элемент — это уже дальше, чем планирование, это расстановка приоритетов. Надо и в работе, и в личной жизни понимать, что ты должна делать сама, а что лучше делегировать членам своей команды. И опять же команда есть на работе, и это всем очевидно и известно, но команда есть и дома. У меня очень мало времени, но я время трачу его на 100% на те вещи, которые мне реально важны. А готовить, гладить, убирать — с этим мне помогают. Таким образом получается совмещать достаточно тяжелую карьеру с ролью мамы, жены, потому что делаю упор на самые главные вещи.

— Какая ваша самая амбициозная цель?

— Я хочу показать своим дочкам, что женщины могут всё. И при этом могут быть счастливы. Это очень амбициозная цель. Я пока к ней приближаюсь.

— Я подумал, что, возможно, вы хотели бы попробовать себя в политике.

— Кто же придёт на смену Ангеле Меркель? Или премьер-министру Австрии.

— Чтобы стать премьер-министром Австрии, надо там жить и развивать связи. У меня папа был политиком, я жила в семье политика. Это не очень весёлая жизнь. Когда на тебя все смотрят, когда любая ошибка превращается в скандал. Я такого не хочу ни для себя, ни для своей семьи. Конечно, публичность есть и в бизнесе, но всё равно она более защищённая, чем политическая публичность. Я это ощущала в детстве и не хочу повторения для своей семьи.

— Я слышал, что вы по натуре «отличница». Это помогает или мешает в жизни, в работе?

— Это интересная тема. Тот факт, что я была отличницей, мне сильно помог в жизни. Это мне дало много стремления к тому, чтобы чего-то добиваться в жизни, делать всё лучше других. Но я всё больше и больше смотрю теперь на это качество с другой стороны. Быть отличницей — это стремление к совершенству — это очень здорово, это внутренний двигатель. Но надо понимать, что иногда это является ограничением. Потому что стремление к совершенству и страх ошибки — очень близки. Отличница не хочет облажаться, чтобы публично что-то не получилось, выглядеть глупой. И поэтому в последнее время я иногда стараюсь даже «выключить отличницу» и экспериментировать, намеренно идти на риск. Нам надо привыкнуть к тому, что мы живем в мире, где нет ответов на наши вопросы.. И в этом новом мире отличницам будет тяжелее.

— Есть в вашей жизни что-то, от чего вы ни за что не готовы отказаться?

— Есть. Это балет. Этим я занималась в детстве, и это сильно влияло на развитие моего характера. Балерина тоже всегда стремится к совершенству, не сдаётся и очень дисциплинирована. В балете не существует таких слов, как «я сегодня устала», «не хочу», «мне это тяжело». Нам, балетным людям, запрещены такие слова. И я думаю, что я до сих пор живу по этим принципам. Поэтому базовый уровень дисциплины у меня всегда был и будет, и это связано с балетом.

— А как балет сочетается с эстетикой промышленного дизайна, которая вас окружает на работе?

— Я люблю её. Я считаю, что индустриальный романтизм тоже существует. Знаете, иногда я мечтаю, что у меня на пенсии когда-нибудь будет дом с видом на теплое море и в котором на стене будет большая фотография Череповецкого металлургического комбината в снегу.

Беседовал Юрий Антушевич
Самолёт — СамолётЪ-ТВ

Нежная промзона. Как женщины делают карьеру в тяжелой промышленности

В мировой промышленности настало время женского лидерства. Эффективным начальником становится тот, кто обладает soft-skills — эмпатией, интуицией и креативным мышлением, которые традиционно приписывают женщинам. Но несмотря на это, в российских производственных компаниях среди руководителей по-прежнему больше мужчин. Это стало очевидным и в процессе составления рейтинга « 25 лучших компаний для женской карьеры » по версии Forbes Woman. Почему так получается?

Завоевать авторитет

«Обучать технике безопасности мужчин — дело непростое. Раньше я то и дело замечала в их глазах скепсис, — рассказывает 36-летняя Юлия Ягодка, координатор управления охраны труда, промышленной безопасности и экологии Ижорского трубного завода (входит в ПАО «Северсталь»). — На первых порах приходилось не спать ночами: изучала материал, чтобы в следующий раз мой ответ рабочие завода не ставили под сомнение». Сейчас Ягодка — закаленный «в боях» руководитель. Найти общий язык с мужчинами, которых большинство на предприятии, и не растеряться перед ними ей помог опыт предыдущей работы: до прихода в «Северсталь» Ягодка работала инспектором отдела режима в колонии для несовершеннолетних. «К мужчинам все время приходится искать подход: они как трудноуправляемые дети — их доверие еще надо заслужить. Сложнее всего убедить мужчин в том, что ты можешь работать так же, как они, — и в выходные, и в командировках, — рассказывает Ягодка. — А попутно донести, что я еще и женщина, поэтому и болеть могу, и уделять время ребенку должна».

Вливаться в мужской промышленный коллектив женщине всегда сложно, а если ты еще и иностранка, то сложно вдвойне. «Иногда я шучу, называя себя неправильным техническим директором, — рассказывает Агнес Риттер, технический директор компании «Северсталь менеджмент». — Во мне целый набор отличий от классического образа такого руководителя. Я не только женщина, но еще и не технолог по образованию, а главное — иностранка». 15 лет назад Агнес Риттер покинула маленький австрийский город Маркт-Алльхау и отправилась в Москву на стажировку. Первое высшее экономическое образование она получила в Вене, а второе — в Колледже Европы в Брюгге (Бельгия). В 2013 году прошла обучение в бизнес-школе Insead. До прихода в «Северсталь» Риттер работала консультантом компании BCG и занималась операционной и организационной эффективностью в тяжелой и нефтяной промышленности. Самым сложным для нее было принять российскую культуру — в отличие от вежливых и мягких европейцев русские казались излишне прямолинейными, особенно мужчины. «Люди могли подойти ко мне и сказать, что им нравится или не нравится в моей работе, — вспоминает Риттер. — Это сейчас я привыкла к такому общению и даже научилась ценить прямолинейность, а раньше было не по себе».

Меньше мужчин — больше сексизма

«Вне зависимости от того, какого пола человек, если он фанат работы и эффективно-результативный, все будет отлично. И об этих гендерных вопросах я никогда всерьез не задумывалась, пока не попала в более женскую профессию — в ретейл», — рассказала Ольга Наумова, бывший гендиректор сети «Магнит» (с сентября 2019 года руководитель логистической компании «Лорус SCM») в интервью Forbes Woman. В торговлю Наумова попала после нескольких лет работы в промышленности — с 2001 по 2002 год она была директором по развитию бизнеса на Череповецком сталепрокатном заводе («Северсталь») и четыре следующих года возглавляла завод. По ее словам, работая в этой отрасли, ей приходилось сталкиваться с определенным сексизмом, но он был по касательной, не в лоб: «Мне самой было все равно, кого набирать, и я совершенно открыто предлагала варианты всем — главное, чтобы люди были профессионалами. И это приводило к тому, что женщин в компании оказывалось больше». Контраст она увидела, когда после «Северстали» перешла в X5 Retail Group, а затем — в «Магнит». Оказалось, в отрасли, где традиционно работает больше женщин, гендерная проблема еще более ощутима: даже имея численное преимущество, женщины не могут побороть стереотипы. Кадровая политика ретейлеров сводилась к тому, что у женщин не оставалось никаких шансов продвинуться до уровня директора.

Назначить саму себя

Очевидно, что такая ситуация в промышленности сложилась в силу многих объективных исторических причин — тяжелый физический труд, несмотря на прогресс в решении гендерных вопросов, легче не стал. Поэтому гораздо важнее отследить тенденции: стало ли в этой отрасли больше женщин за последние несколько лет, когда технический прогресс позволяет автоматизировать многие процессы, которые раньше могли осуществлять только мужчины? От чего сегодня зависит судьба женщины в производственных компаниях? Карьерный путь Мэрилин Хьюсон, гендиректора крупнейшей оборонной компании мира Lockheed Martin, лишний раз доказывает, насколько талантливым и сильным руководителем может быть женщина.

Но чтобы в это поверили и окружающие, надо потрудиться. А еще, даже будучи профессионалом, ты не всегда можешь рассчитывать на высокое назначение. Иногда оно зависит от случайных обстоятельств. Хьюсон пришла в Lockheed Corporation в начале 1980-х, начав с позиции простого промышленного инженера, а в 2013 году была назначена гендиректором компании Lockheed Martin. Чтобы получить эту должность, ей пришлось поработать в нескольких подразделениях и в восьми городах, где были представительства компании. Но не только это сыграло роль. Можно сказать, Хьюсон повезло. Работая в Lockheed Martin исполнительным вице-президентом подразделения электронных систем, она возглавила корпорацию после отставки Боба Стивенса. Новым гендиректором должен был стать тогдашний президент и операционный директор Кристофер Кубасик, но его уволили из-за «близких личных отношений с подчиненной».

В некоторых случаях, чтобы получить высокий пост, женщине приходится, не дожидаясь очередного назначения мужчины, самой предлагать свою кандидатуру. Так, например, поступила Наумова, работая в «Северстали» директором по организации бизнеса. «Мой директор решил уйти, а мы только что сформировали стратегию на несколько лет вперед и стали наконец командой, — вспоминает она. — Стало понятно, что сейчас мне пришлют нового босса и он может оказаться далеко не таким прогрессивным. И я пошла к нашему куратору с презентацией себя как нового гендиректора. И он решил: почему бы и нет? Вот это была революция. Стать директором завода в 30 лет с 10 000 человек в подчинении, в металлургии, с полным производственным циклом — большой шаг».

Разбавили до малого

В российских промышленных компаниях на позициях среднего и высшего уровня женщин около 30%, говорит Татьяна Музякова, руководитель индустриальной практики кадровой компании Unity. А 70% позиций занимают мужчины, причем устойчивой тенденции к значительному увеличению числа женщин в коллективах нет. Рекрутеры оценивают женщин как прекрасных руководителей, но так же как и в IT-отрасли, в промышленных компаниях высшие посты женщины чаще всего занимают в отделах рекламы, PR, маркетинга, продаж, внутренних коммуникаций, в юридической, финансовой, административно-хозяйственной и HR-службах. Если говорить о производственных функциях, то это охрана труда, окружающей среды, служба качества и лаборатория. «Чтобы женщине дорасти до топ-позиции в тяжелой промышленности, ей нужно день за днем доказывать свое преимущество перед кандидатом-мужчиной», — говорит Ольга Копылова, руководитель отделения Kelly Services Engineering.

Мужчины, по наблюдениям Наумовой, смотрят на свой карьер ный путь иначе. «Есть люди, которые специально строят карьеру, чтобы дорасти в конечном счете до позиции, на которой не надо работать, только «руководить». Это в основном мужская модель, потому что женщины, по моему опыту, ориентируются на результат, все время что-то делают, куда-то движутся», — рассуждает она. Что бы ни говорили работодатели промышленного сектора о своей лояльности женщинам, негласно предпочтение они отдают мужчинам. «В промышленности, если речь идет о технической позиции, это, как правило, удаленный объект где-нибудь в Тюмени или Тобольске, куда с детьми ехать крайне сложно. Кроме того, на промышленных предприятиях 90% руководства — мужчины, поэтому работодателям легче нанимать их, чем женщин», — говорит Копылова.

В последние 5–7 лет многие компании имеют цель разбавлять мужской коллектив, стремясь к гендерному балансу, отмечает Копылова: «Женщины более терпеливы, более стабильны, менее амбициозны, так как, помимо работы, они еще жены и матери. Порой женщины для компании выгоднее в финансовом плане — к сожалению, этот тренд еще имеет место». И все же гендерный баланс в крупных промышленных компаниях по-прежнему не в пользу женщин.

Сейчас, по словам Елены Багреевой из «Сибура», женщин в компании чуть меньше трети от общего числа сотрудников. Их доля в совете директоров составляет 8,3%, а в правлении — 13,3%. Больше всего женщин на непроизводственных площадках «Сибура» — 55%. В IT, цифровых технологиях и управлении корпоративными данными сотрудниц около 20%. Гендерный баланс коллектива «Северстали» тоже в пользу мужчин. Женщин здесь 26% от всей численности персонала, рассказали в пресс-службе компании. В 2018 году в совет директоров «Северстали» впервые вошла женщина — технический директор компании Агнес Риттер. Из 17 человек, входящих в правление, четыре женщины.

В начале пути

«В силу своей специфики промышленные компании только в начале пути к гендерному балансу, — рассуждает Багреева. — Исторически работа в таких отраслях была связана со особыми условиями, в том числе сложным физическим трудом, и ассоциировалась больше с мужчинами. Однако новая производственная культура и цифровизация существенно влияют на трансформацию российской промышленности, и доля женщин в этой отрасли растет». Автоматизация основных производств в нефтехимии, по словам Багреевой, находится на уровне 85–90%. Она позволит минимизировать ручные операции и рутинный труд, перейти к творческим задачам, аналитике данных, управлению процессами — всему тому, что так любят делать женщины. «Лет 10–20 назад было важно, чтобы руководитель обладал мужскими чертами — силой и авторитетом, — рассуждает Риттер. — В современном мире, где все очень быстро меняется, настало время женского лидерства. Руководитель уже не может стукнуть по столу и сказать людям, что они должны делать. Он должен создать условия для того, чтобы подчиненные могли развивать свои идеи. А для этого нужны качества, которые мы часто называем «женскими», прежде всего интуиция, эмпатия и умение идти на компромисс».

Три мифа о карьере на производстве и их разоблачение

По мнению директора корпоративного университета «Сибура» Натальи Ямщиковой, ментора женского клуба Woman Leadership, нам еще предстоит побороть стереотипы, которые преобладают в российском обществе.

Миф первый
Карьеру на производстве могут сделать только мужчины. Но современным бизнесом невозможно управлять, опираясь на правила, основанные на гендерном различии. Для построения успешной карьеры в промышленной компании необходимы развитые социальные навыки и эмпатия.

Миф второй
Производство — это что-то грязное, несовременное, тяжелый физический труд. Но современные инженеры на производстве обладают не только техническими компетенциями, но и IT-навыками, и знанием управления бизнесом.

Миф третий
Спецодежда — это неудобно и некрасиво. Но компании стараются закупать современную экологичную спецодежду, в которой комфортно работать. Выглядит она стильно, поэтому женщина в спецодежде сегодня — это industrial sexy.


источники:

http://samolet.media/posts/3465

http://www.forbes.ru/forbes-woman/393769-nezhnaya-promzona-kak-zhenshchiny-delayut-kareru-v-tyazheloy-promyshlennosti